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文 ︳百思特管理咨詢集團(tuán) 戰(zhàn)略BG
2018年9月5日，亞馬遜股價(jià)突破2050美元，總市值突破萬(wàn)億美元大關(guān)，成為繼蘋果之后第二家市值突破萬(wàn)億大關(guān)的科技公司。如果按國(guó)家GDP排行來說，大概能排到全球第16位。得益于亞馬遜股價(jià)創(chuàng)下新高，創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯身價(jià)再度上漲，凈值達(dá)到1656億美元，連續(xù)多年蟬聯(lián)全球首富，而且遠(yuǎn)高于排名第二的比爾·蓋茨。
可就是這樣一家富可敵國(guó)的公司，卻在2019年4月18日確認(rèn)，將于7月18日停止為亞馬遜中國(guó)網(wǎng)站上的第三方賣家提供賣家服務(wù)。這表示這家全球第一的電子商務(wù)公司即將放棄全球最大并且欣欣向榮的電子商務(wù)市場(chǎng)。
亞馬遜聲明如下：“在過去幾年中，亞馬遜中國(guó)持續(xù)聚焦并發(fā)力跨境在線零售業(yè)務(wù)，獲得了中國(guó)消費(fèi)者的積極反饋和認(rèn)可，為了深化這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我們將于2019年7月18日停止為亞馬遜中國(guó)網(wǎng)站上的第三方賣家提供賣家服務(wù)。我們將與所有賣家緊密合作，完成后續(xù)交接事宜，以確保持續(xù)為用戶提供優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)。同時(shí)，此次調(diào)整中受到影響的賣家如希望繼續(xù)與亞馬遜合作并拓展全球市場(chǎng)，可以聯(lián)絡(luò)亞馬遜全球開店團(tuán)隊(duì)獲得幫助。亞馬遜始終對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有著長(zhǎng)期承諾。在現(xiàn)有的良好業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上，我們將繼續(xù)投入并大力推動(dòng)包括亞馬遜海外購(gòu)、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云計(jì)算等各項(xiàng)業(yè)務(wù)在中國(guó)的穩(wěn)健發(fā)展。”
這則聲明有些拗口，如果不仔細(xì)琢磨，還真有些不明就里。核心意思就是：亞馬遜將停止中國(guó)大陸的電商業(yè)務(wù)，今后只做跨境在線零售。
發(fā)生了什么梗？難道是1月9杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）決定與妻子麥肯齊結(jié)束長(zhǎng)達(dá)25年的婚姻生活并分走了財(cái)富之后，影響了貝佐斯的心情和公司的戰(zhàn)略決策嗎？
應(yīng)該不是。
一、電子商務(wù)伴隨互聯(lián)網(wǎng)泡沫快速膨脹
剖析亞馬遜的發(fā)展，首先得回顧一下全球電子商務(wù)的歷程。
1993年Mosaic瀏覽器成功發(fā)布。第二年春，名為Commerce.net的電子商務(wù)研究機(jī)構(gòu)在硅谷落戶。1996年GE公司正式啟用了自主研發(fā)的零部件網(wǎng)絡(luò)調(diào)配系統(tǒng)，并取得了良好的成績(jī)。不過，這還只是一對(duì)多的商業(yè)模式。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，1995年多對(duì)多的商業(yè)模式終于出現(xiàn)。2000年初，B2B的電子商務(wù)平臺(tái)超過了2000家，涵蓋了汽車、化學(xué)、電子、建筑、耗材等各行各業(yè)。2000年僅美國(guó)的電子商務(wù)貿(mào)易額就達(dá)到了250億美元。當(dāng)時(shí)，人們普遍認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的革命中B2B模式一定是最后的贏家，資本市場(chǎng)也對(duì)此深信不疑。因此，在美國(guó)電子商務(wù)的第一個(gè)頂峰時(shí)期，B2B企業(yè)的市值均突破了千億美元。
隨著電子商務(wù)平臺(tái)的大量涌現(xiàn)，同類競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。最終，一個(gè)行業(yè)中能夠勝出的平臺(tái)僅有1到2家。“互聯(lián)網(wǎng)只有第一，沒有第二”的說法就是這個(gè)時(shí)候誕生的。與此同時(shí)，軟件服務(wù)公司也水漲船高，利用各自開發(fā)的軟件為電子商務(wù)平臺(tái)提供支持和動(dòng)力，取得不俗業(yè)績(jī)。由于B2B里每個(gè)商家的信息量和成交量都及其龐大，人工輸入既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，于此，1998年W3C正式批準(zhǔn)了可拓展標(biāo)記語(yǔ)言（XML）的標(biāo)準(zhǔn)定義，使互聯(lián)網(wǎng)軟件和電子商務(wù)迎來了快速發(fā)展。
正當(dāng)全世界沉浸在一片狂歡之中，互聯(lián)網(wǎng)泡沫于2000年3月開始破裂。由于美聯(lián)儲(chǔ)連續(xù)調(diào)高利率，僅1個(gè)半月，納斯達(dá)克指數(shù)就從5048點(diǎn)下跌60%。加上2001年的“9.11”和“安然”事件，以及2002年美國(guó)世通公司因丑聞而破產(chǎn)等大事，一系列沖擊讓世界經(jīng)濟(jì)一下子跌入谷底。這對(duì)剛剛興起并極度依賴資本市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，無疑是巨大打擊，它們普遍陷入尷尬和無助境地，由于難以籌措資金，又沒有實(shí)體經(jīng)濟(jì)作為支撐，不得不紛紛倒閉和退出江湖。
隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫的破裂，許多B2C企業(yè)也遭受了重創(chuàng)。對(duì)亞馬遜各種評(píng)論也充斥市場(chǎng)，“像亞馬遜那樣的單一型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是不會(huì)長(zhǎng)久的，只有那些擁有實(shí)體經(jīng)濟(jì)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力”“線上零售業(yè)務(wù)不適合亞馬遜之類的大公司”“亞馬遜注定失敗，注定無法盈利”“如果亞馬遜不做出改變，一年之內(nèi)其資金就將歸零”……急轉(zhuǎn)的形勢(shì)、不利的評(píng)論，讓亞馬遜陷入輿論漩渦，公司股價(jià)不斷走低，2001年10月股票跌至5美元，僅為高峰期的1/20。
二、亞馬遜的商業(yè)模式開創(chuàng)了一個(gè)新時(shí)代
1994年夏天，時(shí)任基金公司副總裁的貝佐斯敏銳洞察到互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展和未來前景，毅然辭職，和妻子麥肯齊踏上了創(chuàng)業(yè)之旅。在搬家公司的貨車由紐約駛往西海岸的途中，他和妻子乘飛機(jī)來到得克薩斯州，從繼父那里借來一輛雪佛萊汽車，便一路向西。
途徑舊金山市，貝佐斯還面試了一名程序員，并當(dāng)即聘用。一到西雅圖就租下房子，購(gòu)買電腦，就這樣亞馬遜在一間車庫(kù)中誕生了。而這時(shí)，搬家公司的貨車還未達(dá)到。正是這般神速，才使得貝佐斯在一日千里的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)脫穎而出。
2000年以前，亞馬遜的銷售額連續(xù)幾年翻倍增長(zhǎng)，但2000年僅比上年增加68%。互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，讓亞馬遜難以獨(dú)善其身，股價(jià)持續(xù)下滑。
但貝佐斯對(duì)此并不介意，他逆勢(shì)加大了對(duì)物流中心的投入和擴(kuò)張，僅2000年物流中心的總建筑面積就由原來的3萬(wàn)平方米擴(kuò)大至50萬(wàn)平方米，員工總數(shù)也增加至8000人。很多證券分析人士認(rèn)為此舉不妥：“我們是向互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)投資，可不是向物流業(yè)投資！”
貝佐斯不為所動(dòng)，因?yàn)樗麍?jiān)信網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂后，亞馬遜的優(yōu)勢(shì)會(huì)更明顯。畢竟迄今為止，還沒有哪家公司能在第二天或第三天能將物品準(zhǔn)確無誤地送到全美消費(fèi)者手中。如果“快遞”對(duì)顧客來說是一種價(jià)值的話，那么亞馬遜的做法本身就是一種商業(yè)革命，且無對(duì)手。
另外，由于亞馬遜的圖書種類遠(yuǎn)比實(shí)體店更為豐富，“推薦書目”也確為精挑細(xì)選，再加上無人能及的快遞服務(wù)，因此在美國(guó)收到了3億消費(fèi)者的無比青睞。而公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力正是源自貝佐斯在物流方面的大膽投資。2003年，亞馬遜扭虧為盈，再次駛?cè)肟燔嚨馈?/p>
2004年美國(guó)《連線》雜志的主編克里斯·安德森用“長(zhǎng)尾理論”解釋了網(wǎng)店中品類齊全的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。他指出，以亞馬遜為首的大型網(wǎng)點(diǎn)，其絕大部分營(yíng)業(yè)額都來自實(shí)體店難以銷售的小眾商品，其中亞馬遜的小眾商品的營(yíng)業(yè)額就占到了總營(yíng)業(yè)額的57%。
比起銷售額，“長(zhǎng)尾理論”的效應(yīng)更能體現(xiàn)在產(chǎn)品利潤(rùn)上。處于“長(zhǎng)尾”部分的冷門商品，如果放在實(shí)體店內(nèi)就成了占地方的賠錢商品，但放在網(wǎng)店上，哪怕全美只有一件，再怎么無人問津都不會(huì)增加成本。由于美國(guó)沒有書籍的再販制度，冷門商品便可以按照原價(jià)出售，因此利潤(rùn)十分可觀。
為了開拓海外市場(chǎng)，拓展銷售品類，推進(jìn)電子化圖書，開展云服務(wù)，亞馬遜繼續(xù)在IT和物流方面投入大量的人力、物力。
貝佐斯的亞馬遜，憑借前瞻性眼光和遠(yuǎn)大的格局，用IT能和物流力撐起了“一站式理論”和“長(zhǎng)尾理論”，也開創(chuàng)了嶄新的物流時(shí)代和自身的高速發(fā)展局面。鑒于亞馬遜的非凡成功，很快成為全球電子商務(wù)公司的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，競(jìng)相跟隨和模仿。
業(yè)界總結(jié)出亞馬遜商業(yè)模式的五大創(chuàng)新：
1）直銷網(wǎng)站：通過強(qiáng)大的IT和物流能力，創(chuàng)建了一個(gè)集書籍、玩具、音樂、錄像、家電于一體的綜合性直銷網(wǎng)站。
2）商務(wù)平臺(tái)：在網(wǎng)站的基礎(chǔ)上，推出了電商平臺(tái)，吸引了更多經(jīng)銷商。這部分營(yíng)業(yè)額占據(jù)電子商務(wù)全部收入的40%。
3）收費(fèi)會(huì)員：采購(gòu)?fù)瞥隽水?dāng)日免費(fèi)配送的“Amazon Prime”服務(wù)，從中大量獲利（注：全球1億多會(huì)員，自2018年5月11日起，Prime包年會(huì)員費(fèi)從99美元上調(diào)到119美元）。
4）電子圖書：低價(jià)普及客戶端，利用電子圖書進(jìn)行盈利。
5）基礎(chǔ)服務(wù)：推出名為Amazon Web Services（AWS）的云服務(wù)。
三、亞馬遜為何在中國(guó)折戟？
無論是從資金實(shí)力、技術(shù)水平，還是品牌效應(yīng)、全球布局、客戶規(guī)模，亞馬遜都是全球首屈一指的，并且擁有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。可為什么這么牛X的公司在廣袤的中國(guó)市場(chǎng)卻水土不服、折戟沉沙呢？
2004年，作為全球電商霸主的亞馬遜以7500萬(wàn)美元的代價(jià)從雷軍手上接過卓越網(wǎng)，正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。2007年，亞馬遜和卓越網(wǎng)對(duì)接完成后，卓越網(wǎng)改名為卓越亞馬遜，一路在中國(guó)市場(chǎng)開疆拓土。
2008年，亞馬遜在中國(guó)B2C市場(chǎng)的份額一度達(dá)到15.4%。2011年，再次升級(jí)為亞馬遜中國(guó)。2014年10月29日，亞馬遜中國(guó)宣布，即日起開通海外六大站點(diǎn)直郵中國(guó)的服務(wù)，消費(fèi)者可享受到來自亞馬遜美國(guó)、德國(guó)、西班牙、法國(guó)、英國(guó)和意大利在內(nèi)的共計(jì)8000多萬(wàn)種國(guó)際選品。
2016年，亞馬遜將在美國(guó)取得成功的Prime會(huì)員服務(wù)帶到了中國(guó)。2016在6月30日，亞馬遜日本網(wǎng)站悄悄推出了漢語(yǔ)版。
亞馬遜中國(guó)擁有業(yè)界最大最先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)之一，目前有15個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，總運(yùn)營(yíng)面積超過70萬(wàn)平米。
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展和智能手機(jī)的全面普及，在中國(guó)大陸消費(fèi)升級(jí)的背景下，跨境電商行業(yè)進(jìn)入了快速增長(zhǎng)期，本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后來居上。阿里巴巴、京東、拼多多、小紅書與洋碼頭等紛紛入局，競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力不斷崛起，競(jìng)爭(zhēng)程度日趨激烈，亞馬遜中國(guó)倍感壓力，遭遇到雅虎、谷歌、易貝到Facebook等跨國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司同樣的窘境。根據(jù)Analysys易觀2018年發(fā)布的數(shù)據(jù)，亞馬遜中國(guó)的市場(chǎng)份額已經(jīng)滑落至0.6%。
亞馬遜之所以折戟于中國(guó)大陸，筆者認(rèn)為主要有以下原因：
1）亞馬遜品牌營(yíng)銷在中國(guó)大陸做得差強(qiáng)人意。自以為全球第一，就能睥睨天下，客戶應(yīng)該不請(qǐng)自來，實(shí)際上中國(guó)老百姓知悉亞馬遜的少之又少，有人根本就不知道亞馬遜到底干些什么。中國(guó)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展落差大、消費(fèi)層級(jí)多樣化、人文背景多元化、文化程度參差不齊的社會(huì)，酒好還怕巷子深，立體化的廣告、營(yíng)銷還是大有裨益的。但我們發(fā)現(xiàn)，無論是硬性廣告還是軟性營(yíng)銷，都難覓亞馬遜的身影，比如春節(jié)晚會(huì)、“雙十一”等影響力巨大的節(jié)日營(yíng)銷，消費(fèi)者滿眼滿耳都是“阿里”“京東”“蘇寧”等等。更談不上像天貓、京東、蘇寧易購(gòu)在門戶網(wǎng)站、地鐵、公交站、機(jī)場(chǎng)等人流密集處的“地毯式轟炸”了。
2）盲目復(fù)制自己在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的成功模式，沒有充分考慮中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特性。比如Prime會(huì)員制，在中國(guó)大陸處處免費(fèi)而且遞送速度并不比亞馬遜緩慢的背景下，這一機(jī)制就形同雞肋，很難發(fā)展起來。山姆會(huì)員店就是一個(gè)很好的案例。
3）店大欺客，負(fù)面事件影響深遠(yuǎn)。2014年“雙十一”的“低價(jià)訂單取消”事件，以及11月1日新工作考核方案出臺(tái)導(dǎo)致的“員工停工”事件，一度使亞馬遜被推到了風(fēng)口浪尖，公司形象一落千丈。
4）用戶體驗(yàn)欠佳，物流優(yōu)勢(shì)不優(yōu)。亞馬遜中國(guó)網(wǎng)站的規(guī)劃設(shè)計(jì)還停留在十多年前的水平，創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，遠(yuǎn)不如天貓、京東等中國(guó)電商與時(shí)俱進(jìn)和貼近客戶；其號(hào)稱的強(qiáng)大物流能力，在厚積薄發(fā)的本土電商面前也絲毫不占優(yōu)勢(shì)，經(jīng)常因?yàn)榱鞒痰姆睆?fù)而被人詬病。
5）對(duì)于中國(guó)團(tuán)隊(duì)缺乏信任和授權(quán)。雖然亞馬遜在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)站本土化和管理團(tuán)隊(duì)本土化，但據(jù)說對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)并不怎么信任，授權(quán)很不充分，決策權(quán)牢牢掌握在美國(guó)總部，本地團(tuán)隊(duì)常常有心無力。貝佐斯在總結(jié)中國(guó)市場(chǎng)的教訓(xùn)時(shí)曾經(jīng)表示，亞馬遜對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)不夠激進(jìn)、投資不足、本土化不充分。
6）本土電商強(qiáng)勢(shì)崛起，不遑多讓。亞馬遜的商業(yè)模式曾經(jīng)引領(lǐng)風(fēng)騷，在逐漸被對(duì)手消化吸收后，其核心競(jìng)爭(zhēng)力已不復(fù)存在。加上資本市場(chǎng)對(duì)中國(guó)本土電商的強(qiáng)力加持，資金已不再是攔路虎，在本土電商尤其是后來者激進(jìn)策略的攻勢(shì)之下，亞馬遜因?yàn)闆Q策緩慢和行動(dòng)保守等原因，只能被動(dòng)應(yīng)付、難有作為。前有阿里、京東、蘇寧等的國(guó)際反攻，后又拼多多等不計(jì)成本的本土圍剿，導(dǎo)致亞馬遜只能吞下市場(chǎng)份額不斷下滑的苦果，最終淹沒在一片紅海之中。
商業(yè)模式是成功的要訣，但一成不變的商業(yè)模式和對(duì)過往的抱殘守缺，可能成為失敗的誘因。亞馬遜還能重返中國(guó)大陸嗎？
三、亞馬遜為何在中國(guó)折戟？
三、亞馬遜為何在中國(guó)折戟？
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