改革開放40年來，中國涌現出為數眾多的成功企業，它們成功的關鍵因素是什么？大量的事實證明：首先是改革開放的紅利、人口紅利以及中國經濟高速發展帶來的巨大機遇；部分歸功于老板的眼光獨到，善于發現和抓住機會；部分來源于商業模式的創新，成功吸睛和引流；不少則是得益于灰色利益鏈條的寄生與綁定……。

2018年年末，達晨創投執行合伙人兼總裁肖冰先生發表了題為《一個VC眼中的中國經濟、企業和一級市場》的主題演講。其中講到一個重要觀點，就是“我們的民營企業，很多是一個科學管理的ABC都沒有，要盡快補上這一課。基本功的工作僅僅包括創新能力，是遠遠不夠的。”

筆者從事企業管理10多年后又從事咨詢工作10多年，參與咨詢項目100多個，深入交流的企業老板和高管多達幾百，領略過形形色色的企業和企業主、形形色色的管理思路和方法，耳聞目睹，現實情況確實印證了肖冰的觀點，我深表認同。

我們發現，中國民營企業存在一個現象：行業景氣時就水漲船高，基本上各家都活得比較滋潤；一旦行業衰退或遭遇變故，就全軍盡墨。靠天吃飯的情況十分普遍，抵御風險的能力甚為薄弱。

實際上，從中國經濟規模和市場體量來看，即使是滯長的行業，也存在海量的存量市場，存量中也大有可為，企業增長乏力的根本原因在于同質化嚴重，沒有形成差異化競爭力。

過度進補，緩解焦慮

企業出現這樣那樣的問題，十分正常，關鍵是對待問題的態度。治理企業，有如扁鵲三兄弟診療，有的防患于未然，有的重視于初恙，有的猛藥于膏肓。

中國的企業家特別是民營老板有這樣一幅典型畫像：激情四溢、眼光敏銳、勤奮好學。很多老板在緊張繁忙的工作中，每年要抽出不少時間（有的多達幾個月）去學習各種各樣的東西，報讀各種各樣的培訓班，參與名目繁多的交流活動，給人的感覺是：似乎放棄一個學習進步的機會，就如同痛失一個巨大的金礦或一副立竿見影的良藥。而市面上總是不斷冒出各種投其所好的“靈丹妙藥”，以滿足老板們求知欲渴的心態，花樣繁多的新知識、新理論、新雞湯，總有一款來迎合老板們的進取心、補缺心、時尚心、焦慮感。

這些年我們看到，新潮的管理思想和理念層出不窮，不斷吸引企業老板和高管們的眼球，他們對此趨之若鶩。像“XX巴”、“X定位”、“X益研發”、“X激活”、“X模式”、“X模型”、“XX決定成敗”等等，無一不在告訴大家“吃了咱的藥，上下通氣莫咳嗽，任督二脈全打通。”。

然而真實的情況如何？只能莫衷一是。

筆者經常在各種場合被問到“XX管理體系如何”，我只能禮貌性地回答：“管理科學是一片叢林，任何體系各有優劣，但管理的本質是相同的、相通的。”因為每種體系只是思考管理的一個方法或視角，如果你“滿天麻雀一把抓”或者認為“抓到手里就是菜”，一味地囫圇吞棗、貪多戀廣，最后的結果是“只見林海，不見來路”。忽略管理的本質，離真正的管理只會越來越遠。

大道至簡，水到渠成

斯蒂芬.P.羅賓斯（全球管理學與組織行為學領域最暢銷教材的作者，他的書被1000多所美國高校選用）在《管理學》對管理如此定義：“同別人一起，或通過別人使活動完成更有效的過程。這里過程的含義表示管理者發揮的職能或從事的主要活動。這些職能可以概括地稱為計劃、組織、領導和控制。”

從這個定義我們可看到幾個關鍵詞：人、過程、有效活動。可見管理的最基本的內容就是管人、管事、管過程，簡單概括就是“人”和“流程”，所有這些工作都是為了活動完成更有效，也就是說為業務服務，這就是管理的本質。

那么，“人”的管理如何為業務服務？這就要回到人力資源管理的本質。人與企業的關系本質上是一種契約關系，人付出勞動讓活動完成更有效，從而獲得合理報酬，就是從價值創造——價值評價——價值回報的循環過程。不是“多勞多得”，而是“多效多得”。華為人力資源管理的秘訣是什么？就是“招好人，分好錢”。

首先，是如何通過人來創造價值，讓活動完成的更有效。這涉及合理分工的問題。從農業社會到工業革命再到信息化革命，人類的進步實際上都是在不斷地優化分工，分工不僅是簡單的越來越細，而是越來越合理、越來越容易達成結果、越來越有效率。企業運作中，分工的前提是要搞清楚企業到底需要做什么事，然后將這些事進行合理的組合安排，這就形成了崗位，再將崗位分配至最合適的人去完成，也就是我們常說的人崗匹配。

人完成工作后要進行效果評價，這就是績效管理。“讓活動完成更有效”是我們的評價依據，有兩個重要特點要關注：第一、評價的不是苦勞，而是效果，也就是常說的不看苦勞要看功勞；第二、是要是否“更有效”，因此正常完成工作不是優秀的績效，超出預期或者比以前做的更好才是值得獎勵的。

在效果評價的基礎上來解決回報，這就是激勵。回報可以是物質的，也可以是精神的，哪一種更為有效，就要看人當時的需求。根據馬斯洛的需求層次論，人的需求首先是物質層面的，然后才是精神層面的，所謂物質基礎決定上層建筑。試想華為在開拓海外市場時沒有高津貼高獎金高股票，能有那么多的奮斗者前赴后繼？肚子空空的人，其迫切的需求只會是先吃一頓飽飯，然后才是構想更長遠的追求。我見過很多老板十分欣賞華為的狼性文化，并要求下屬去學習與效仿，但當需要“分餅”的時候，卻猶豫不決、錙銖必較，大有“又要馬兒跑得快又要馬兒不吃草”的感覺。這樣的老板終究會走不太遠。要知道草是養不出狼的，只能養出羊，這就是激勵的本質。

也有很多老板擔心：我給了高工資但是員工能力不匹配，該怎么辦？可以用兩種方式來解決，一是用這個“高薪”去匹配更有能力的員工，一是給員工提出匹配高薪的工作要求，可暫時欠資格在崗，但要給出具體的彌補期限。當然，對于真正的羊，給其吃再多的肉，就算其具備了狼的野心，也變不成真正的狼，因為他沒有那個能力與潛力。因此，人崗匹配是人力資源管理最基礎的工作，不要認為只要激勵到位，員工績效就自然到位，要保證“將合適的人放到合適的崗位”。

在企業發展中，快速找到更多能力完全匹配的員工，不是一件易事，這時降低對員工能力的要求就是一個普遍性的選擇。那么，在這種次優選擇下，如何才能將活動完成得更為有效呢？實際上，流程管理就能發揮巨大的作用。

很多人認為流程就是審批的過程，這種認識有失偏頗。哈默認為流程是：“把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動”。因此，流程是一系列的活動，這些活動為顧客創造價值，也就是讓活動完成更有效，它規定了標準化的做法，無論是誰，都要對照執行。如果我們將最好的做法固化到流程中，自然而然活動完成更有效的概率就提高了。

然而，很多企業是目標管理的忠實擁躉，只關注結果不關注過程，這就跟管理的本質相背離了，也與MBO的初衷不符。在我看來，很多只看結果而不給員工方法的管理者只是為自己的懶政找了一個借口而已。在員工能力不完全匹配的時候，用標準化的做法來約束員工、指導員工，就可以通過過程管理來實現更好的結果。

去年底華為海外員工使用iPhone手機發twitter，華為經內部經調查，最終將其定性為一起流程建設不完善帶來的事故。作為中國最具標桿意義的民營企業，華為的做法讓我們看到了流程的價值所在。從上世紀90年代初，華為就開始投入巨大資源在流程建設上，這也正是華為功成名就的重要原因，華為希望用不斷優化的流程來降低對人的要求，同時將事情做到更好。但風險總是無處不在，連華為這樣的標桿都出現流程事故，足見流程的重要性。

ISO9000是中國企業引入較早的先進管理體系，為什么當年在出口產品的時候外商要求企業要通過ISO9000認證，就是希望通過標準化的質量管理過程來保障結果——產品的最終質量，如果沒有標準化的過程管理，買方就無法相信你交付的產品能夠保障質量。可以說，ISO等一系列國際標準的引入，大大提升了中國企業的管理水準。但應該看到，后來眾多企業的標準化認證已經變味，流于為了認證而認證的形式。

當然，被迫提升管理水平也是好事，不過很多企業在不斷追求高大上的管理方法之時，已經忘記了最基本的東西，那就是管理本質上管的是過程。這個過程可概括為：計劃、組織、領導和控制。ISO9000的內容不也就是“戴明環”——“PDCA”嗎？很多企業連最基本的PDCA都做不到，或者做不好，而舍本逐末去追求高大上的管理概念。在我看來，如果企業真的能將PDCA做好，將ISO等認證標準都執行到位，這個企業的基本管理水平就已經值得稱道了。

總之，大道至簡，企業管理沒有那么復雜，尤其是中國多數民營企業管理水準還處在相對初級的階段，沒有必要去學太多花哨的管理技巧。管理的進步，如同中華武術的“童子功”，需從幼小時開始，從最基本的招數練起，假以時日，就順理成章、百煉成鋼了。認真回到管理的本質，也就是多學學管理ABC，回歸管理基本功，將最基本的事情做好，才是最適用最有效的做法，對民營企業，這個課遲補不如早補。

華為如果沒有在上世紀90年代就開始苦練這些管理基本功，很難想象他能夠成為這樣偉大的公司。當人崗匹配、績效評價、分配激勵、基本流程這些基本功沒有練好的時候，發展越快積累的問題就會越多，在經營環境不好的時候回旋的余地就會越小，所謂積重難返、沉疴不起！相反，練好了管理的基本功，企業就會在日積月累中實現水到渠成，即使行業或公司遭遇逆境，也能迎刃而解，最差的結果也是“剩者為王”！