20世紀90年代，企業再造理論風靡美國，被譽為管理學發展史上的一次革命。著名的海爾集團就憑借對企業再造理論到達了巔峰。最開始企業再造的對象是早期工業時代的生產經營管理制度及其背后的理念和原則，這一套陳舊的制度強調細致的專業分工，把人異化為機器部件的延伸，而多層級的管理結構和垂直指揮體系極大地限制造性，隔絕了橫向的、斜向的信息交流，逐漸無法適應世界的變化。

當今世界再造理論的核心精神，就是不斷調整業務流程以適應時代的潮流。

進入21世紀，互聯網、大數據、人工智能、甚至是區塊鏈技術的進步，正在又一次顛覆商業環境。如何適應這個時代？企業再造是永不過時的思想武器。企業再造理論不認為就事論事的、小修小補的“微創新”能起到多大作用，唯有“基本地”“徹底地”“顯著地”“流程上的”革新，才能真正提升企業的競爭力。

1、再造是不是一長串管理學風潮中的一個，雖然吸引了許多的短期注意力但沒有多少長期影響?如果不是，為什么不是?

再造不是一陣風潮。首先，讓我們定義“管理學風潮”。許多所謂的“管理學風潮”原先都是好主意，但被過度吹捧，用在了不應該用的地方。以質量研討小組或者走動式管理舉例。它們是一陣風潮嗎?不是，它們都是很合理的想法，但是人們卻沒有在特定環境中理解質量研討小組，而人們又給走動式管理背負了不切實際的期望。如果設置質量研討小組并未處在進行全面質量管理的大環境下，那么設置質量研討小組就是浪費時間。如果你指望用走動式管理來降低管理成本，那它肯定會讓你失望。管理沒有奇跡療法，但是經理卻有喜歡購買靈丹妙藥的壞習慣。

有兩個理由說明為什么再造不是一陣風潮。首先，它不是萬靈藥，而是艱苦的工作。再造不能提供一個單一、準確的技巧去解決所有問題，而是需要重新思考業務所有方面的大型任務。從第一個擁抱再造概念的業務組重塑流程開始，再造過程需要大約10年時間才會到達終點。我們本書中所寫的那些公司是先鋒。一陣風潮的項目不會持久10年。第二，再造不是一陣風潮，因為它能起作用。倘若應用得當，它就能達到期望。實際上，全世界各地的公司通過遵循再造原則都已經實現了前所未有的業務提升。

2、再造與全面質量管理的區別是什么?

再造與全面質量管理既不相同也不沖突，它們是互補的。雖然它們都專注于客戶和流程，但是兩者也有重要的區別。再造需要快速改造公司；全面質量管理也在同一個方向推動著公司，但慢得多。

 

再造是巨大的、根本的改變；全面質量管理涉及漸進性的調整。兩者都有各自的用途。全面質量管理應該用在校準公司流程上，而周期性重塑流程只能通過再造實現。此外，一旦將全面質量管理融入了企業文化之中，即使沒有管理層每天關注它也能持續發揮作用。相反，再造是集中式、由上至下、由愿景驅動的項目，需要管理層持續參與和支持。

3、寫了本書之后，你們對于再造的理解有沒有改變?

有變化。我們原先將再造定義為“根本地重新思考流程、徹底地重新設計業務流程，以便在一些關鍵性現代衡量指標上實現大幅度的提升”。然后我們說那個定義里有4個關鍵詞：“根本地”“徹底地”“大幅度”以及“流程”。

在這4個關鍵詞中，我們原先認為“徹底地”一詞最重要。現在，我們的著重點改變了。我們現在認為最重要的關鍵詞是“流程”。因為比起用不同方式工作來說，能使流程成為公司的核心才是更根本地再造。我們方法的精華就是要圍繞流程管理業務。有時候，這就需要徹底重新設計，而有時候不需要。著重點的變化不是我們觀點的整體改變，而是我們對于再造最關鍵點的理解的一次改進。

4、是你們發明了再造嗎?

絕對不是。最多算是我們發現了再造，發明與發現是全然不同的。我們提出再造之前，一些公司就已經在實行再造，但是比較隨意的，并沒有真正理解再造是什么。我們試圖定義再造、闡明再造，并使再造系統化，使其成為一個更加深思熟慮的過程。

同樣地，人們也曾經問彼得·德魯克，是不是他“發明”了管理。很明顯，管理是人們長久以來一直在做的事務。德魯克回復說，那個時候似乎只有一些天才知道如何管理，沒人能復制，而他的書《管理的實踐》能讓人們學會如何管理。“我讓管理成為了一門學科。”德魯克說，“如果你不能復制，因為你不理解它，那么它就不能算作已經被發明了。只是有人做過而已。”

5、哪種類型的公司算是正在再造，哪種公司不算再造?

各行各業積極再造的公司分布并不統一，所以很難概括。但是，一些特定行業中的公司的確傾向于群聚在三個寬泛類型中的一種：有一些公司已經在流程再造上取得了相對較大進展，有些剛開始再造，還有些公司退縮了。

保險公司可能比其他行業的公司進行了更多再造。其他行業主要以高科技公司為代表，包括電信和電力行業。最近再造比較多的行業是化工、電子、電腦、醫藥和消費品行業。零售業、銀行和政府機構通常行動遲緩。

既然保險公司和銀行都屬于金融服務公司，為什么保險公司在再造方面領先銀行一大步?也許是由于他們迥異的領導風格。銀行高管通常以前是貸款專員或者交易員——換句話說，他們是交易人。他們的經驗是，成功來自正確的人用正確的信息做出正確的決定。將流程作為關鍵點的觀點不適合他們的思維。另一方面，保險行業中幾乎所有高層管理者都有運營背景，所以就更喜歡流程觀點，喜歡追求卓越的運營。

6、再造能不能被應用到政府和其他公共事業機構?

當然可以。正如我們早先在書中所說，再造是重新思考組織的工作。所以，再造可以被應用到任何執行工作的組織。實際上，1993年夏季，由副總統艾爾·戈爾領銜的美國國家績效評估委員會領導了一場“重塑政府”運動，就廣泛采用了這里所說的再造原則。

不過再造政府組織也會有一些特別的問題。在公共領域實施再造所面臨的一個獨特挑戰是難以評估業績。私營公司可以將利潤作為衡量成功的尺碼，而利潤又與許多不同的變量聯系在一起。例如，可以通過降低成本來提高利潤，也可以提升產品質量和服務增加銷售。通過利潤變化就能判斷業務改進與否。但是，大多數的公共領域機構只有成本指標，這就很難在提升服務和降低成本之間做出權衡。

走在再造前列的政府機構是稅務部門和退伍軍人管理局。稅務部門可以清晰評估運營成本與稅務收入，而退伍軍人管理局則可能需要馬上與私營的醫療保健公司競爭。第二個困難是，公司內打破部門障礙比打破政府機構之間的障礙簡單得多。尤其是，美國聯邦政府不是一個事業單位，而是一張包含許多事業單位的網絡。機構層面容易進行再造(例如：美國國稅局或社會保障事務管理局)。但是政府工作常常是跨機構的。例如，從境外進入美國的人必須排隊三次：第一次要接受移民歸化局的核查；第二次是美國海關總署的檢查；第三次是美國農業部進行的農產品檢查。旅行者必須接受由機構管轄范圍所導致的冗余流程。即使有一個機構完美再造了它的流程，但是旅行者仍舊要排三次隊，只不過其中一條隊伍現在短一些了。

不考慮政治因素，政府在再造中明顯落后的另一個原因是：再造的目的是實現卓越運營，而大多數政府機構的主管對于運營都沒有多少經驗。他們基本上都是政策人士。他們真的不懂再造。

7、需要公司規模夠大才能再造嗎?

不是。這是另一個我們寫完書之后觀點有所變化的領域。我們早先的再造經驗都是發生在大型的、數十億美元規模的公司里，但現在我們發現這些公司里大多數真正的再造是發生在更小的組成單位里(例如部門)。

我們最近也看到許多小規模的公司也成功部署了再造。所以我們確信，只要公司的規模大到一張桌子周圍坐不下公司所有的人，它的規模就足夠可以再造了，因為那種規模的公司會有再造能夠解決的問題。公司里的每個人都知道其他人嗎?每個人能不能做其他人的工作?如果不能，那么這個組織就容易成為區域化和碎片化的受害者，這就需要再造。

太多的小公司看起來運營之時就像大型公司。他們雖然小，但他們卻已經采用了老舊的傳統方式，他們的流程就像大型企業一樣絕望的支離破碎。他們顯然需要再造。由于他們的大型競爭者們可能會再造并提升運營標準，所以更強化了小公司再造的需求。

小公司不再因為他們規模小就能比大型競爭者更靈活。即使一個小公司不需要立刻再造，理解再造原則和步驟也非常有價值。首先，這能讓小公司成為再造后大公司的更佳供貨商、顧客或合作伙伴——因為這些小公司也了解再造所需。第二，仍然精干的小公司可以利用這個經驗去對抗官僚化的侵占。一分預防相當于十分治療。再造的原則甚至可以被應用到創業公司和其他的新公司。雖然對于新公司來說沒什么需要“再造”，將流程叫作“再造”有些令人尷尬，但無論是新成立的公司還是成立很長時間的公司，他們都可以應用同樣的再造原則。

8、再造純粹是美國現象嗎？

絕對不是。雖然美國公司是這項運動的先鋒，但是再造已經很快普及到全球各地。再造的概念很匹配美國對于創新的偏愛，專注于明天而不是昨天，不過其他國家——尤其是拉丁美洲國家和東亞國家——也發現再造極具吸引力。但是不是所有的國家都天生喜歡再造。

9、如果公司成立了工會，再造還能成功嗎?

可以成功。通常最喜歡阻止或破壞公司再造項目的不是工會，而是中層經理，因為他們的權力和勢力范圍可能會被再造削弱。但是，再造會激怒工會成員，尤其是當一家公司擁有不良的勞動關系歷史，或者當之前的精簡規模和裁員已經加劇了人們對職位安全擔心時。雖然一些員工可能因為企業再造而失去工作，但是再造本身是為了重組工作，不是為了減少員工數量。所以，預防員工反對再造的最好辦法是盡早讓人們進入再造過程。擁有工會但再造成功的公司通常都從流程再造的一開始就與工會領導人進行了溝通。但是，當工會反抗時，公司能夠持續讓員工們(無論是不是組成工會)進入再造過程的唯一辦法就是堅定決心。工會領導人一旦理解再造以及為什么要再造，那么就不太可能把“不喜歡再造”升級成為“罷工”。

10、我先從一個流程開始?兩個流程?所有流程一起再造

這個問題不是多少流程，而是哪個流程。你可以再造許許多多的輔助流程，但是對于企業利潤卻沒有實現多少改善。或者，你可以選擇一個或兩個對于你們業務目標至關重要的核心流程，然后發揮巨大作用。

再造小流程與再造大流程一樣困難，因為任何再造項目都會跨越部門邊界與職能界限，導致不安定。你還不如讓這混亂對得起你的時間和努力，從能夠獲得最大回報的流程開始。

11、對于大多數公司來說，如果經濟改善了，再造的需求會不會消失?

需求不會消失，但是意愿可能會消失。經濟衰退或者復蘇滯后會強化公司修理他們毛病的壓力，經濟好轉時壓力會減輕，卻不意味著關注流程的需求會減少。當公司再次進入艱難時刻——他們常常這樣——問題又會復發，延遲解決問題會讓再造更加困難。

12、一家公司再造了，然后呢?

再造之后，公司必須管理新的再造之后的流程，使其實現力所能及的績效水平；但是，流程管理對于大多數公司來說是新的挑戰。再造創造出了一個減少了等級制度的組織環境，員工們更有工作技能，組織結構更靈活。這種環境中的重點是工作，不是管理。在這種組織中學會如何工作和管理，是收獲再造益處的關鍵要求。但是，不久以后就是另一輪流程重塑和再造的時刻了。

一家公司的流程使用了50年之后，也許不出5~10年又需要另一輪流程再造了。變化成了商業市場的常態，于是也就需要周期性再造。我們認為，下一輪再造不會如第一輪再造那般痛苦。一家再造過的公司，已經復原了曾經碎片化的工作，消除了職能障礙，將組織等級制度扁平化了，那么也許執行另一次再造就不會覺得困難。我們的長期目標必須是在公司中將再造“制度化”，使得人們將變革看成常態，而不是反常現象。