很少有公司能像總部位于紐約的國際商業機器公司(IBM)那樣，先獲得行業卓越和優勢地位，又失去優勢，之后又再重塑輝煌。IBM就是“計算能力”的同義詞。他們在研發上的巨大投資將競爭者遠遠拋在后面，在制造大型機方面擁有卓越的紀錄。而且IBM還是推動個人電腦發展的核心力量。

IBM的形象甚至強大到當康柏和戴爾之類的公司開始經營個人電腦時，它們的電腦被人們當成在克隆IBM電腦。當IBM在個人電腦市場的優勢地位受到挑戰時，龐大笨拙的IBM被它自己刻板的命令與管控等級制度所束縛，沒有能夠快速行動跟上個人電腦市場的變化。可悲的是，到20世紀90年代初，IBM已經不再值得別人效仿。媒體和商學院將其作為反面教材，用來說明一家公司如何試圖以曾經的輝煌掩飾現實的市場窘境。當路易斯·郭士納在1993年接管IBM時，他發現公司活在它自己的影子里。

正如沒有多少公司能達到IBM那樣的成功一樣，更少有公司可以重回巔峰。但是IBM傳奇似的做到了。IBM的利潤提高了，它的股票暴漲了，公司又再次成了別人效仿的典型。這個令人驚奇的大逆轉理應歸功于路易斯·郭士納，而流程再造則助推了IBM實現轉型。

IBM商務流程副總裁--杰米·休伊特講述再造故事

1993年時，我們真的陷入了危機。我們千方百計阻止業績下滑，其中包括將IBM分成更小的、更容易管理的單元。但這些辦法都沒能帶來所需的結果。由于公司遭受了驚人的損失，之前的再造努力也沒有成功，所以董事會任命路易斯·郭士納為公司主席兼首席執行官。他是從外部空降到公司的，他自己曾經是IBM的客戶，所以他的觀點與公司內部人士有些不同。他很明白科技越來越復雜，而且他還知道顧客的真正需求是能有人將分散的碎片條理分明地連到一起再給他們。他意識到了作為單一、整合公司的力量。

從改變公司的那個決定開始，IBM選對了道路，最終在當今的電子商務時代中沖上了潮頭。這段歷程中，我們變得與1993年的IBM截然不同了。郭士納和高管們關注了兩個維度。第一，他們關注了公司短期運營。簡而言之，我們必須把成本和周轉期降下來，把顧客滿意度提上去。我們必須要讓別人更容易與我們達成交易。第二，他決定我們需要更加強調戰略。除了支撐資產負債表的戰術策略之外，我們必須成為一家更聰明、更快速的公司。我們必須用我們所有的資產和知識讓IBM這家企業更有競爭力。

整合IBM意味著許多維度都需要改變：

·從國家導向戰略轉變成基于細分客戶和行業的戰略。

·從一家硬件公司轉變成業務組合多樣化(包括軟件服務和科技)的公司。

·從主要依靠內部銷售力量轉變成擁抱廣泛的渠道伙伴。

·從宣傳產品轉變成宣傳IBM品牌。

這些新的運營和戰略在公司內部產生了一系列新方案。最重要的是，通過設立常規流程來運營公司。郭士納展望的工作方式就是依靠信息技術分享與合作的團隊。為了執行這些新方案，郭士納采取了以下行動：

· 他為每一個再造項目都指定一名高管來負責。有了郭士納的全權授權，這些高管們在公司內就有權力執行這些項目。

· 他使用“尊敬的同事們”信件與IBM員工們溝通重要信息。

· 他每個季度以及在主要高管參加的會議上都會評估每個新方案的結果。

我們曾經是非常“以國家為中心”的，即IBM在每個國家的運營都有各自冗余的功能，而郭士納則強調，不同國家的這些分公司都應該是擁有共同特征的IBM公司。有些時候，促使公司抓住變革的就是點滴小事。以前是“法國的IBM分公司”   “德國的IBM分公司”等，新方案強調的是“IBM在法國”或者“IBM在德國”。換句話說，我們希望所有人看到的是單一的公司個體。為了將這種新思維方式轉變成實際應用，我們重組了銷售團隊，期望新團隊將解決方案銷售給每個行業。

為此，我們進行了以下改變：

· 為每一個業務創造了單獨的服務團隊，專注于推動業務增長。

· 重新配置了我們的硬件和軟件，將科技團隊重新定位為專注于諸如用于辦公室網絡的軟件或服務器等組合產品。

· 將所有人的關注點重新聚焦到關注客戶，而不用管眼前最直接的事務。這是最重大的變化。

· 強調支持我們外部團隊的是IBM研發、常規業務流程、可供分享的信息系統和應用以及常規管理體系。簡而言之，以上便是我們全新的、緊跟市場的模型。

各級管理者都很清楚，雖然我們仍然有優秀的產品和優秀的員工，但我們已經陷入了困境，必須采用信息技術進行重大改變。要想讓這個計劃成功，所有人都必須相信郭士納的計劃，他會以身作則。在他的卓越指導下，在他頗具人性的方案下，他成功激起了人們的熱情。他公開表達了他對于本公司的失敗和競爭者的勝利感到驚愕，這種情感在以前的IBM公司里是說不出口的。以前公司一直告誡我們不要“自貶到競爭者的高度”。郭士納則采用了新的激情領導的方式。他立刻改變了高管團隊的工作焦點。他將主要業務部分的職責分派給他的高管團隊成員，讓他們負責推進行動。他們也負責讓相關人員像一個團隊一樣思考和工作。做出工作決定的是各級管理者，而不是企業委員會。一些人抱怨這種矩陣管理結構。他們認為這太難了。郭士納要求我們在沒有正式權威管控之下工作。他將“員工對誰負責”與“直接管控員工”區分開。簡而言之，我們必須學習團隊技巧和領導力等新技能，這些都不曾存在于我們以前的基因里。郭士納是個坦白正直的人，他直言不諱。他提醒那些不能以這種方式做事的人可以去其他地方工作。

再造就是改變IBM的運營機制；那就是說，我們已經將我們使用的流程和支持流程的管理體系轉變成了更一致的、擁有全球大局觀的組織。這是圍繞我們全部業務的一次質變。從我們定義自身的核心業務流程，并將職責分配給高管的時候開始，我們就開始全盤調整結構。首先，我們拆開原來的流程，檢查它們如何運作以及還剩多少競爭力。然后，我們采用內部以及外部基準來重新設計流程、部署新流程，并提供信息技術系統支持新流程。一旦新流程部署成功，我們會對它們進行評估。我們會觀察人們的生活、行為或工作可以如何改變。這是一個系統工程：轉變流程、設立應用、運行信息系統支持新流程，然后利用之前學到的知識再次開始轉變。這是一個螺旋的、永不停止的旅程。實際上，我們所做的大部分工作是直接、主流的再造。我們創建了一個相當簡單、很容易理解的流程圖，反映的是我們的主要核心流程：客戶關系管理(CRM)流程、集成化產品開發(IPD)流程、集成化供應鏈(ISC)流程和履約流程。圍繞上述流程的是一些支持性流程，例如人力資源管理流程、財務流程和采購流程。即使流程中的一些事情改變了、成熟了，我們也還是一直用著這張流程圖。

我們現在正在基于電子商務模式做出又一次轉變。發生在我們硬件和軟件開發上的事就是流程如何團結公司的例證。最初，硬件開發和軟件開發是兩個分開的方案，但是團隊很快意識到這二者之間的區別比原先預估的小。于是我們將這二者結合起來，現在作為一個流程進行管理。此外，這個流程現在還被用于研發服務和轉型項目管理。有些目標實現的時間比預期長，有時也需要重做一些你認為已經結束的事情。

這些年來，我們也改變了公司處理再造的方式，對此我們也有一些經驗。一開始，再造是一個向首席財務官報告的獨立行為。負責再造的團隊有自己的財務預算，他們專注于流程設計，與公司的日常運營區分開來。根據不同的設計階段以及某個特定時刻需要什么技能，把許多人引進團隊，完成工作后，他們又離開了。而當我們開始部署重新設計后的流程時，我們意識到再造應該直接整合到業務中。否則，處理新流程的人只對再造項目的財務預算負有盈虧責任，但卻沒有涉及流程設計的應有方向。這個人會向領導解釋他會如何操作來讓改變發生，但這并不總是起作用。各級部門有他們自己的提議和優先事務。部署新流程和支持工具通常都不在他們的優先名單之上。而且，即使這個部門的員工也參與了流程設計，他們通常都會總結說這些流程對他們特定部門起不了作用。顯然，這種反抗即使沒有阻礙流程部署，至少也延緩了部署。

與做其他事一樣，執行再造也需要紀律。你設立目標、設置里程標志，然后以是否達到里程標志衡量你自己。這與將產品推向市場沒有區別，必須認真對待這個過程。實際上，我們采用了與產品研發相同的流程來管理再造。要想讓業務從流程中獲益，你必須全盤預測各種各樣的項目管理方案。需要從全局角度審視再造。這包括流程、支持流程的信息技術系統、使用它的組織以及你的企業文化。各個方面都形影不離地緊密相連，單一項目、單一時間期限內需要管理所有的方面。如果你僅僅一次管理一個元素，那么你會失敗，因為它們是相互依存的。也許我們學到的最重要的一課是，你永遠不能低估與員工不斷溝通的重要性。只說一遍不夠。這件事你說過了，并不能代表所有人都聽到了。你必須不斷重復你說的話，而且要找到不同的方法來把信息傳遞給不同的人。

從企業文化角度，也許最大的轉變是轉入了一個相互協作的環境。郭士納成為CEO之前，我們并沒有團隊文化。IBM的戰斗口號是個人卓越。郭士納鼓勵我們分享信息、分享成功與失敗。當然，如果沒有再造后的常規流程和基礎設施，也就不可能有協作。流程再造帶來了一致性益處，其首要例子是我們的人力資源部門。我們現在IBM全球各地公司里的工作職責說明都是相同的。之前，IBM各地公司的工作描述都是依據當地情況而變，而現在不同部門的人可以對比他們的簡歷和技能水平，知道他們能用相同的語言溝通。諷刺的是，我們完成流程再造的時間比預期時間長很多，但是我們也收獲了比預期結果好得多的益處。

所有人都知道IBM完成了現代商業歷史上最戲劇性的大逆轉之一。正如杰米·休伊特告訴我們的那樣，該公司大部分的復興應該歸功于它激情地擁抱了再造。戰略和愿景很關鍵，但是如果沒有運營業務的新方法，它們也只能是一堆紙而已。實際上，杰米·休伊特描述的再造項目是IBM第二次再造。20世紀90年代早期，IBM是嘗試再造的第一批企業之一。我們曾經為數百名IBM的雇員開過講座，教了他們許多實用的技巧。但是IBM的第一次再造沒有成功。雖然召集起了設計團隊、學習了現有流程、開發出了新觀點，但是真正的改變卻沒有發生。

一把手參與是流程再造成功的關鍵

為什么四年以后的第二次再造如此成功？一句話，因為領導力。四年后的再造是從上層開始的。只有當所有的領導者都擁抱再造，公司才能持續推進轉型。這句話很常見，也許甚至是陳腔濫調：只有由一名有激情的高管領導者推動，重大變革才能成功。

IBM第一次再造沒能順利推進，因為它們被公司傳奇式的等級制度所壓制。如果沒有高層強有力的承諾，再造結束的時候就只有嗚咽，而不是巨震。IBM以及許多嘗試再造的其他公司中，我們看到公司的癥狀是管理層在激烈對抗變化，但是嘴上卻不承認不愿改變。這些癥狀包括：偽裝成實質性辯論，其實是掙扎著保護自己的勢力范圍；關于權威的無盡爭論以及分配的資源又被拿走。郭士納和他的高級經理們改變了全部癥狀。他清楚表達出了IBM新的戰略愿景：一家通過在全球運營常規流程滿足客戶需求的公司，避免各地分公司或各個產品團隊按自己方式行事所導致的分裂化。郭士納對公司結構做了改變，而且在必需的時候，也改變了高管團隊以便讓其匹配公司愿景。同時，他也做出了重大承諾，要將再造作為公司創造新流程，轉變成新公司的手段。通過他強大的溝通技巧，郭士納讓人們相信了他的愿景，說服IBM公司各個層面，讓他們相信這種改變是絕對必要的，而他也一定要看到這種改變。做出這個承諾之后，他便不再忍受反對意見。他會提醒員工要么擁抱再造，要么另尋高就。他首先將每一個流程的個人責任分派給一名高管，然后將獎勵與流程表現聯系起來，這樣就將對于再造的支持植入了IBM的管理體系。

有了這種層次的激情和承諾，那么IBM第二波的再造取得巨大成功就順理成章了。除了領導力威力的經驗之外，執行再造時必須遵守紀律。IBM為理解流程、重新設計流程以及執行流程開發了一套方法，然后在全公司部署了這套方法。另一個經驗是再造不是一個獨立行為。它與信息系統管理緊密結合在一起，因為科技是新流程必不可少的促進因素。然而還有另一個經驗，正如戀愛一般，再造過程也從來不會平坦。休伊特這么說：“紙面上看起來不錯的不一定能應用在現實世界中。”你必須做好犯錯誤的準備，準備返回去重做。即使是IBM公司的流程名單也會逐漸改變，因為人們會對流程思維擁有更深入的了解。另一個洞察是，再造必須成為各級管理職責的一部分。一個集中的再造團體可以對再造技巧擁有權威，還可以提供一批再造人才，但是各級管理必須對提高流程結果負責，否則再造項目會惡化成相互揭短和相互指責。

IBM的再造極其成功，但是他們沒有躺在功勞簿上睡大覺。他們曾經以為他們的許多流程都已經完成，但現在，他們又一次要返回重新思考。為什么?因為互聯網。郭士納為現有愿景和戰略上又引入了新一層愿景和戰略。如果IBM要提供電子商務工具和服務，那么它自己也必須是電子商務公司。然而，即使是經歷了那次再造之后，該公司的大部分流程也不適合互聯網。所以現在他們要再次工作，不用懷疑，這也不會是最后一次。郭士納和IBM的其他人都不想公司重蹈20世紀90年代早期衰敗之覆轍。再造作為公司在數字世界成長和領導力的基礎，會在IBM得到存續。