從公司管理層面完成了從發現價值到實現價值的管理閉環，從業務執行層面有效解決了業務能力、執行力和個人能力不平衡的矛盾，從根本上提升了決策和執行的效率。

北京城建是大型綜合性建筑企業集團，資產總額3398億元，市場合同額首破2400億元，營業收入首破1400億元（2021年數據），集團綜合實力躍升至中國企業500強第183位。

據2022年度美國 《工程新聞記錄（ENR）》“全球最大250家承包商”榜單最新發布，北京城建集團排名由2021年的第14位上升至第13位，在中國企業中位列第10位，營業額及排名均創歷史最好水平。在同期發布的“全球最大250家國際承包商”榜單中，北京城建集團排名由去年的第109位躍升到第98位，首次躋身國際百強，在79家上榜中國企業中位列第26位。

“全球最大250家承包商”榜單

“全球最大250家國際承包商”榜單

奮發思變，把握戰略機遇期

北京城建集團于2010年3月份成立國際事業部，在開拓海外市場上摸索良久，從2016年開始響應國家一帶一路的號召，積極進行海外業務布局。國際事業部作為集團國際業務板塊的牽頭單位，定位于“全球最具價值的建設綜合服務商”，承擔了集團在國際業務領域的“引領、組織、協調、創新”的職能與定位，在國際化的進程中探出一條新路，進一步提升城建集團國際化水平。

國際事業部戰略定位

建筑企業國際化的老大難

眾所周知，建筑產品絕大多數屬于公共產品，具有功能性強、差異化大、空間固定、露天作業多、生產周期長、人機料流動性大、成本影響因素較多等特點。另外，受建筑業行業門檻低、勞動密集等因素影響，建筑市場項目規模大，毛利低，競爭激烈。這些決定了建筑企業的生產管理具有很大難度，必須要走出一條內涵集約化的高質量發展之路。

擺在北京城建國際部面前的難題就是：如何承接集團的戰略發展要求，快速完成全球化布局的同時，快速匹配相應的組織體系能力，從過去依賴于援建項目走向市場化競爭的國際投標，從同質化競爭走向特色產品解決方案，從機會型項目拓展到價值區域的主動布局，戰略深耕，從項目中獲取管理效益和利潤空間，充分利用“一帶一路”倡議空間，實現自身的轉型升級，變成了行業內企業管理需要突破的新焦點。

在城建國際部下定決心引入外腦開展海外體系變革的決策期間，百思特管理層和城建國際部高層展開了充分的互動和交流碰撞，特別在深度把脈之后，提出六大變革理念以解決國際部變革管理中的迷茫，即：

1. 從機會主義的項目到基于解決方案產品化的主動市場拓展；

2. 從快速響應客戶需求到引導客戶需求并實現客戶價值創造；

3. 從解決生存問題的靈活作戰方式到力出一孔打大戰的組織；

4. 從差異化業務模式到相對可復制標準組件式產品業務模式；

5. 從被動響應式業務流程模式向主動的規劃和計劃指揮轉型；

6. 從綜合能力要求高的人才需求到專業化人才組合作戰方式。

走出去：從做項目上升到經營國家

企業的發展過程中，始終是以戰略為方向，營銷為龍頭，城建國際部調研中暴露的問題也充分的說明了這一點。經過雙方項目組的充分研討，最終制定了“戰略梳理，組織調整，營銷先行，流程規劃，產品打造，交付集成”的分階段逐次展開的項目方針，同時注重過程中的人才培養和IT固化，才能圍繞業務發展不斷的夯實組織能力。

變革路線設計

顧問團隊進一步細化了項目整體路線，從戰略梳理，組織優化，延伸至市場、銷售、供應鏈以及人力資源四大體系構建。

傳統海外開拓市場的模式是做項目，項目結束了，人就回來了。中國大部分工程企業仍舊停留在依靠國家政策福利、融資能力等條件上，業務上缺乏足夠的市場競爭力。當政治、資本因素掉鏈子，項目就面臨垮掉。而一個項目如果有風險，整個企業在這個國家的投入就會打水漂。所以，一個項目的虧損極有可能引起連鎖效應，甚至導致企業本部的顛覆式虧損。

所以企業必須不斷提升技術、盈利、管理能力，要從依賴政策、政府升級為具有市場競爭力的企業公民，要從經營項目上升到經營國家。

百思特顧問團隊從國際化戰略梳理、區域市場策略到營銷能力升級三個維度，為北京城建國際事業部量身打造了一套組織變革和營銷體系方案。

首先，百思特建立了一套適合城建國際部的MM（Market Management）管理流程，等于出海開拓先有了一份航海圖。即結合行業分析報告，鄧白氏風險評估報告以及一線信息收集，進行海外市場洞察和風險剖析，從政治、經濟、文化、安全等多方面掃描，利用標桿企業的市場管理模型，“五看三定四配”篩選出適合北京城建國際事業部的價值區域和價值國家。

MM（Market Management）管理流程

謀定而后動，打開目標市場局面

北京城建出海之初，就面臨眾多中字號建筑企業在海外深耕多時的局面，如何以弱勝強贏得生存空間，就必須進行差異化競爭。通過市場和競品分析，百思特顧問團隊提出提煉北京城建國際事業部的核心競爭力，打造拳頭產品和解決方案，以事業部方式推進，在取得初步突破之后，再不斷復制出其他幾大產品線的思路。

過往北京城建集團在機場建設領域具有明顯優勢，在國內承建過首都機場在內的一系列機場項目，而在海外，馬爾代夫國際機場項目的“吹沙填海”技術更是聞名業界。

因此，雙方通過市場洞察、整體解決方案設計、營銷策略制定、產業鏈整合、品牌拓展等手段，設計出一站式機場建設方案，并進行了機場產品線未來三年的拓展規劃。僅僅在亞太區域便發掘出未來五年多達二十幾處的擴建機會點、2000多億的市場藍海，為北京城建國際事業部未來的發展尋求了一條獨具特色的戰略路徑。

機場建設內容分析

工欲善其事，必先利其器

通過跟專家的分析碰撞之后，可以看到機場建設鏈條非常復雜，面向國際客戶如何以“機場建造解決方案專家”的形象出現，需要補齊作為整包商的價值鏈。因此，從集團抽調機場專家，從外部補齊合作伙伴，深度設計機場設計的價值錨點，組織形式和資源變成為機場產品型設計的重點。

在解決了“在哪里打”的戰略問題和“拿什么打”的產品問題之后，最后問題集中在了“怎么打”。北京城建國際事業部在百思特咨詢團隊的幫助下升級了整個營銷體系，引入了標桿LTC（Lead to Cash）銷售項目管理流程，實現銷售對準交付，交付對準驗收，驗收對準回款，通過端到端的項目管理和鐵三角（銷售、技術、交付）協同，將項目各相關方很好的黏合在一起為項目開拓和經營質量負責。通過前端提升中標率，后端遏止“滴冒跑漏”，使項目利潤和周轉納入可控范圍，整體提升了項目運作水平和項目質量。

業績突飛猛進

業績增長：

LTC流程提升了線索獲取量，機會點轉化量，中標率因為營銷動作前置，也從最初的20%提升到2018年的33%，極大的增強了營銷能力，有力的支撐了業務十倍的增長（2016年營收16億到2020年150億+）。

2017年到2021年，北京城建國際部機場事業部了陸續獲得了香港國際機場第三跑道客運大樓和站坪工程，馬爾代夫維拉納國際機場改擴建項目，巴基斯坦瓜達爾新國際機場項目，孟加拉希萊特奧斯瑪尼國際機場等多個具有國際影響力的大型項目。

香港國際機場擴建項目

馬爾代夫維拉納國際機場改擴建項目

巴基斯坦瓜達爾新國際機場項目

孟加拉希萊特奧斯瑪尼國際機場

組織能力提升：

北京城建國際部變革項目中通過體系化，流程化組織的建設，通過大量實景化的訓戰，一批批的人才在變革項目中干中學，學中干，同時強化了戰略思維，經營意識，流程化管理思維和對工具的掌握，最終走向一線領導崗位，及時的填補了業務增長所需的技術骨干和干部團隊，有力的支撐了業績和組織能力的跨越式提升，帶來了顯著的管理收益。

品牌影響:

廈門大學管理學院劉院長曾對北京城建國際事業部戰略營銷變革項目評價道：“本案例是國內管理咨詢機構輔導國企深化海外市場的成功探索。伴隨著中國商品和勞務的國際化程度越來越高，我國國內優秀的管理能力也在不斷向海外輸出。”

時代在發展，各種管理思想也是在不斷迭代升級，營銷的思維模式也不例外，身處傳統的建筑行業，尤其肩負“走出去”重任的國際工程承包企業，為有效應對內外部風險，管理思維也要跟得上，主動提升管理、轉變認知，最終目的就是要獲得客戶的認可，幫助客戶實現價值的同時實現企業的經營效益。