導語：

虛心學習，是一個國家、一個民族、一個企業崛起和發展壯大的必經之路，也是唯一之路。任正非斥資40億學費向IBM虔誠拜師學藝，歷時五年，這種胸懷、格局與意志力，在中國5000年歷史中無疑是空前的，在世界經濟發展史上也極為罕見，這也正是華為之所以登上世界通訊科技巔峰的關鍵因素。

1997年西方圣誕節前一周，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普3家世界級企業之后，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業身上。雖然圣誕節前夕美國各大企業都已經放假了，但IBM包括CEO郭士納在內的高層領導均照常上班，并真誠而系統地向任正非介紹了他們的管理內涵。

IBM作為一個以在街頭賣打孔機起家的小作坊，經過80多年的艱苦奮斗，成為年度營收達900億美元的行業巨無霸。由于長期處于“勝利”狀態，機構臃腫、官僚主義盛行，以至于當個人電腦和網絡技術興起的時候，反應遲鈍的IBM沒能及時抓住轉型機遇，使其賴以生存的大型機市場遭到毀滅性打擊。1992年，IBM遭遇了有史以來最嚴峻的財政困難：銷售收入停止增長，利潤急劇下降，虧損高達160億美元并瀕臨破產邊緣，被美國媒體痛心地描述為“一只腳已經邁進了墳墓”。

1993年年初，首位非IBM內部晉升的CEO郭士納臨危受命。他認真研究分析了IBM失敗的原因之后，以強硬的手段廢除了臃腫、龐大的“對人不對事”的官僚體制，建立了以績效和流程標準為主導的決策機制；廢除IBM已經僵化、落伍的企業文化，建立了“以客戶為導向”的企業文化。同時，針對IBM技術強大但反應遲鈍的頑疾，郭士納大膽采用IPD（集成產品開發）的研發管理模式，從流程重整和產品重整兩個方面來縮短產品上市時間并提高產品利潤，并最終使IBM完成了由技術驅動向市場驅動的商業模式的轉型。

歷時5年勵精圖治的變革，在付出了80多億美元行政費用并裁減了15萬名員工的沉痛代價之后，IBM終于起死回生：1997年其股票市值增長了4倍，銷售額達750億美元，市值相當于前西德股市的總和，郭士納重新創造了IBM輝煌的業績并書寫了現代企業神話。

整整一天時間，從產品預研到項目管理、從生產流程到項目壽命終結的投資評審，IBM高層都做了極為詳盡的介紹。為了強化任正非對IPD的認識，IBM副總裁送給他一本哈佛大學出版的關于研發管理的著作，后來他發現朗訊、惠普等美國著名企業也都實施這樣的研發模式。

聽了一天的管理介紹，任正非對IBM這樣的大型公司的有效管理和快速反應有了新的了解，對華為本身存在的缺陷以及如何在擴張過程中解決管理不善、效率低下和浪費嚴重的問題有了新的認識，而對華為在未來的成長與發展過程中如何少走彎路，也有了新的啟發和思路。

任正非總裁在IBM總部聽取匯報現場，右一為郭士納

尤其讓任正非由衷敬佩的是，郭士納作為IBM的靈魂人物，不僅具有罕見的堅強意志和變革的勇氣，而且為人處世極端低調。在他擔任IBM首席運營官的9年時間里，極少接受媒體的采訪，也很少在公開場合拋頭露面。正是這種務實精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的業務流程、高度透明的發展戰略以及高績效的企業文化，最終將IBM從死亡之谷帶到了一個輝煌的巔峰。

這一切，讓任正非怦然心動：華為要像IBM一樣強大，不僅自己要以郭士納為榜樣，而且華為必須虔誠地拜IBM為師，不惜一切代價將其管理精髓移植到華為身上。這是華為成為“世界一流”企業的必經之路，也唯有如此，華為才能逐步走向規范化、職業化和國際化。

“企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。”

“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”

圣誕節期間美國處處萬家燈火，任正非一行卻在硅谷的一家小旅館里，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準備帶回國內傳達。在這次內部會議上，任正非得出了上述結論。

周偉焜1947年出生于香港。以嚴謹、務實、精干而深得郭士納的賞識，自1995年7月起擔任IBM大中華區董事長及首席執行官。

鑒于華為是IBM在中國的第一個管理咨詢項目，樹立樣板點的意義重大，所以在報價問題上，深諳中國企業善于“攔腰砍”的談判常規，周偉焜設計了二個報價方案。

商務談判在晚餐后進行。周偉焜提出：根據IBM方面的推算，70位顧問按級別分為3類，每小時收取的費用分別為300美元、500美元和680美元，為期5年。也就是說，要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣。

話音剛落，會場瞬間響起噓聲。一位副總裁心痛地對任正非悄聲說，這相當于華為一年多的利潤了，我們砍砍價吧。任正非反問道：“你砍了價，你能對項目的風險負責嗎？”

所以對于周偉焜的報價，任正非只認真地問了一句：“你們有信心把項目做好嗎？”

周偉焜沉思片刻后，回答了一個字：“能！”于是任正非當場拍板。

會談結束已近深夜。由于時差關系，此時郭士納正在美國IBM總部主持辦公會議。周偉焜把電話打給郭士納的秘書后，雖然幾億元人民幣的差價對IBM來說只是杯水車薪，但任正非不還價的態度讓郭士納肅然起敬。沉默了一會，郭士納只對秘書說了三個字：“好好教。”

方案確定后，任正非加速推動《華為基本法》出臺并在外界宣布華為將成為世界一流的設備供應商之后，于1998年8月10日，他召集了由上百位副總裁和總監級干部參加的管理會議，宣布華為與IBM合作的“IT策略與規劃”項目正式啟動，內容包括華為未來3～5年向世界級企業轉型所需開展的IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個管理變革項目。

會上任正非宣布了以孫亞芳為總指揮、郭平任副組長的變革領導小組的成員名單，同時宣布了由研發、市場、生產、財務等富有經驗的300多名業務骨干所組成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顧問的各項工作。

1998年華為尚在位于深圳南山區科發路科技園辦公。會后，任正非親自指示，把非常擁擠的華為總部騰出很多臨海的房間，按照IBM風格進行布置并購買了新的辦公家具，讓顧問來到華為后感覺仍然在IBM，可謂賓至如歸。1998年8月29日，隨著第一期50多位金發碧眼的IBM顧問進駐華為，一場曠日持久的全面學習IBM的管理變革運動，徐徐拉開大幕。

50位IBM老師抵達華為

1995年，華為斥資1000萬元從美國和德國引進二套先進管理系統后，顧問們基本上都聽從華為人的“指揮”，甚至華為人還能對他們的系統提出各種各樣的“改進方法”和“優化意見”，當然最后以流程“七瘡八孔”為代價而告終。但此次華為人發現：IBM顧問與以前的顧問截然不同，他們不僅趾高氣揚，而且態度也非常強硬。

比如在進行訪談期間，顧問們一律要求華為干部講英語，而且有時提問相關問題時，不讓他們過多地問“為什么”，只允許他們回答“是”或“不是”。而為了挖掘第一手資料，IBM顧問甚至把大部分時間花在每天加班到深夜的研發人員身上，就加班問題的起源以及避免加班的種種可能性和可行性展開討論和詢證。經過半個多月的訪談，他們在紛繁復雜的華為發展脈絡中整理出頭緒和思路，并通過逆向思維，對華為的管理現狀做出了全面的剖析和診斷。

1998年9月20日，任正非率領數十位華為副總裁早早來到會場，會議室里座無虛席。IBM顧問站在臺前，系統而細致地闡述了對華為管理問題的十大“美式”診斷：

1、缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，浪費資源，造成高成本；

2、沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；

3、組織上存在本位主義，部門墻高聳，各自為政，造成內耗；

4、專業技能不足，作業不規范；

5、依賴個人英雄，而且這些英雄難以復制；

6、項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本泛濫……

當顧問第六條話音剛落，會場上立刻出現了一陣騷動。

雖然在此之前，任正非和其他華為高層都很清楚研發體系存在著問題，但又無法準確說出問題的癥結所在。現在顧問們列舉的問題十分尖銳，直接觸及到了任正非的痛處，他的表情也變得越來越凝重。于是，他向顧問做了一個“T”型手勢示意暫停，然后讓秘書打電話把公司其他副總裁和總監級干部全部都叫到會場。上百名高層干部陸續到場后，由于人滿為患，又不可能臨時更換會場，任正非便示意大家把會議桌往前后左右移動，然后在中間地帶騰出一片空地，讓平時在華為呼風喚雨的高層干部們席地而坐。

盡管人數增加了一倍，但由于任正非正襟危坐、神情嚴肅，整個會場鴉雀無聲。以至于在臺上的翻譯不小心解釋錯了顧問的一個英文單詞，有位員工用很小的聲音糾正了一下，結果被任正非用嚴厲的眼神制止。

十大診斷報告會結束后，在交流及答疑過程中，任正非和李一男曾提出質疑：為什么把華為定位成一個量產型公司，因為華為每年將銷售額的10％投入研發，應該是一個創新型公司。顧問不僅沒有做出解釋，而是聲色俱厲地反問：“請二位闡述一下，創新型公司的界定標準是什么？量產型公司與創新型公司的差別要素又是什么？”

經過翻譯，顧問的“火藥味”已經被淡化，但任正非還是從顧問的眼神和語氣中感受到了異常。隨著顧問對量產型公司和創新型公司的詮釋，任正非不停地做著筆記，還不時地點頭表示贊同。匯報會結束后，任正非慶幸地說：“這次請IBM當老師請對了。華為就是要請這種敢罵我們、敢跟我們叫板的顧問來做項目。”

任正非的這番話，不禁讓高層干部們聯想起不久前他接受Hay顧問的一次訪談時，也曾召集了數十位華為副總裁參加旁聽。當時任正非落座后對Hay顧問韋小姐所說的第一句話，便讓所有在座的人大為吃驚：

“我今天非常高興地接受韋小姐的挑戰，我愿意回答韋小姐提出的所有問題，很難有機會接受一個國際考官對我的考試，我希望我今天能及格，做一個好學生。”

顯然，當時任正非的話外音是讓在座的高層干部們感受一名學生應具有的認真、虛心的學習態度。而今天，他以同樣的方式傳遞的是做一名學生所必須具備的虔誠。但是，讓他意想不到的事情，還是接二連三地發生了······

盡管IBM顧問的十大診斷一針見血，但是，經歷了1996年、1997年和1998年3年銷售額翻番式增長，華為人在中國通信市場上獲得的短暫成功的慣性中，似乎已經淡化了作為學生應有的虛心和耐心。

在IBM顧問培訓的初期階段，許多員工趴在桌子上睡覺，一部分干部也經常遲到早退……有的員工還沒有搞明白IPD究竟是什么概念，便提出各種各樣的問題：有的質問IBM顧問這套流程是不是適合中國國情、華為司情，有的則直接告訴顧問：華為的業務流程比美國企業的還要先進，因為朗訊、摩托羅拉等美國頂尖企業，在中國通信市場上已經被我們打敗了。

以前華為往往隨著開發的縱深，市場需求才慢慢地清晰，導致產品規格不斷更改，設計方案需要更新，甚至重來，版本層出不窮，開發計劃不斷拖延，浪費了開發資源，也造成了大量的呆死料。

而IPD的核心是以滿足客戶需求為導向，它強調產品創新一定是圍繞市場需求和競爭力的創新。基于這一理念，研發部門不再擁有獨立的產品決策權，而是由研發、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門有經驗的代表聯合組成IPMT（產品開發團隊），主要職責就是根據客戶需求來確定研發方向，并對研發進行全程監控與推進。

IPD的確切中了華為的要害和病灶，但“西藥”真的管用嗎？現實答案卻并非如此。

在研發部門看來：IPD之所以在美國大行其道，大紅大紫，是因為美國企業是信息時代的弄潮兒，他們創造機會后，引導全球性消費，所以根本不存在研發周期問題；而華為作為技術的跟隨者，是新技術出現后發現機會，抓住機會，與美國企業是截然不同的兩種研發思路。況且，華為在技術上原本就沒有絲毫優勢可言，如果時間上再滯后，那么無法發揮出先天低成本研發優勢的華為，必將面臨著諸多困境。

這種憂慮和擔心，并不僅僅局限于研發部門。

以前華為的市場部門，銷售人員得到客戶的產品需求信息后上報研發總部，大約有3個月到半年的時間產品就可以推向市場。而現在銷售人員將客戶需求上報IPMT后，不僅要經過產品需求、投資回收、贏利點預測和產品壽命周期等長達幾個月的數十項評審，而且還要經過一段時間的模擬運行以評估風險，之后才能決定是否對該項目進行投資；另外再加上至少6個月的研發時間，這樣原本幾個月便可以投放市場的產品，現在產品從立項、評審、研發到推向市場，至少需要一年多的時間。

因此，除了研發部門對IPD模式產生了質疑外，隨著推廣和模擬實施的第二階段的縱深，大量市場人員也確認IPD模式將對華為的市場營銷業績產生強大的阻力。為此，各個部門的排斥反應和各種“怪話”開始相繼泛濫??????

“搬個家都會吵架，如此近萬人的大規模跨部門協作，一旦項目失敗，還不是由我們來收拾爛攤子？”

“土鱉就是土鱉，再怎么改造也變不成海龜。”

“穿上美國鞋的狼群還能高速奔跑嗎？會不會走火入魔？”

面對眾多干部員工及各個部門的排斥和抵觸情緒，1999年11月16日，在IPD第一階段總結匯報會上，任正非就曾斬釘截鐵地明確了變革“三部曲”：

“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業務流程是什么就去開‘流程處方’，流程七瘡八孔的老出問題。”

“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，后優化，再固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年后，允許有適當的改進。”

“IPD關系到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”

而在接下來的IT變革領導小組會議上，任正非再度嚴肅地指出：

“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。”

“推行流程的態度要堅決：不適應的人下崗，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下面落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”

在任正非的鐵腕推進下，作為試點，IBM顧問率先操刀讓無線業務部穿上了美國鞋并進行觀察，然后將此經驗延伸和推廣到華為所有的產品線。但是，被“削足適履”之后的無線業務部，很快便感到了巨大的痛苦。

比如，無線業務部曾發現“即時通信”有著巨大的市場潛力，極有可能替代傳統通信并成為互聯網通訊的主流，經過晝夜突擊完成設計后，經過評審，最后由于意見不統一遭到否決。而抓住了歷史機遇的騰訊，成就了一段現代網絡神話。在隨后大面積的“削足適履”運動中正值全球IT寒冬，三千多名失去職務的干部骨干和因為無法忍受“削足適履”痛苦的研發人員，陸續選擇離開了華為。

在這場中國企業史無前例的西式改造中，痛苦的并不僅僅是上萬名華為員工，主要還是任正非本人。

繼華為的銷售收入從1996年的26億元猛增到1998年的89億元并成為中國主流設備供應商之后，進入1999年和2000年華為的生意更是非常火爆，客戶紛紛向華為定制產品。出于慣性，銷售人員也對客戶提出的需求滿口應承，但由于此時的研發部門，無法再像以前那樣快速地推出產品以及相應的產品解決方案，致使大筆唾手可得的訂單紛紛旁落于競爭對手。

另外，任正非“切忌產生中國版本、華為版本的幻想”的變革勇氣令人震撼，IBM也承諾將在5年內使華為發生脫胎換骨式的變化，但是在高科技49天就刷新一次的殘酷競爭現實下，誰又知道5年以后的信息時代將發生什么樣翻天覆地的變化？而目前所發生的一切，僅僅是對研發進行變革，在緊隨其后對華為上百個部門進行大規模的“外科手術”，屆時華為會不會就此“散架”或“倒下”，也成了他最擔心的問題。

1998年7月，任正非在《不做曇花一現的英雄》的講話中曾這樣指出：

“世界上最難的改革是革自己的命，而別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。”

當時他的主要用意是提醒華為人，在管理變革的過程中要做好迎接“自己革自己的命”的痛苦準備。但事實又一次證明，對人的固有思維模式進行改造，其艱難程度遠遠超出了他的想象。也就在這個時候，他才更加深刻地體悟并清醒地意識到，他一手掀起的變革運動，如同一條航行了一半的帆船，后退顯然是不行的，但前行又受到文化的巨大阻力。

尤為關鍵的是，在這場中國乃至全球企業發展史上前所未有的管理變革中，2000年至2003年為期三年的席卷全球IT市場的寒冬不期而至，由于全球通信市場飽和，華為遭受了創建以來首次的負增長、零增長，能否將這次史無前例的管理變革進行下去，對任正非管理變革的勇氣、企業家精神和“三分天下”的雄心壯志，以及幾萬名華為員工的集體意志和集體信仰，無疑是一次嚴峻的考驗。

歷時五年，在經歷和忍受了全球IT行業寒冬的摧殘和“削足適履”的極度痛苦中，當其他通信行業紛紛轉型投資和房地產業務時，華為卻在凜冽的寒風中咬牙堅持了下來：

2003年12月，IBM顧問完成了為期五年的第一期管理變革準備撤出華為的前一天，再度給研發部門上了最后一堂課。當IBM顧問重新演示了1998年9月在第一堂課上展示的PPT文檔時，在座的絕大多數研發人員驚奇地發現，當時顧問們對華為管理弊端的十大“美式”診斷，現在至少有9個問題已經得到解決并達成共識，IPD終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法――

從產品開發的第一天，從市場到財務、從研發到服務支持……所有責任角色都參與進來并在整個投資過程中實施相應的權力，目標只有一個，那就是滿足市場需求并快速贏利。

另一項重大的ISC（集成供應鏈）變革，經過IBM顧問為期5年的指導，華為核心競爭力的全面提升更是非常明顯：

1998年12月IBM顧問在對華為供應鏈進行變革之前，曾對華為的運行現狀做過一次詳細的摸底調查，那時候華為的訂單及時交貨率為30％，而世界級企業平均為90％；華為的庫存周轉率為3.6次/年，而世界級企業平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期為20—25天，而世界級企業平均為10天左右……

2003年12月，IBM顧問再次給華為做出的考核數據顯示：訂單及時交貨率已達到65％，庫存周轉率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

盡管與世界級企業相比尚有一定的差距，但根據IBM顧問的經驗，他們服務過的上百家從量產型向創新型轉變的企業至少花費了7—10年時間，而華為在5年內發生了如此重大的變化非常罕見。按照這個速度，華為將提前抵達跨國公司的門檻。

成績無疑是顯著的，但對于任正非來說，這僅僅是向世界級企業完了初級的學習階段。2004年至2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進行了EMT（Executive ManagementTeam，企業最高決策與權力機構）、財務監管等第二期管理變革，經過IBM董事會精心甄拔，由90多位富有多年跨國公司“領導力、決策、市場、流程管理、財務監管”經驗的高級顧問團再度進駐華為，在他們悉心指導和真誠幫助下，歷時10年虛心學習和潛心苦練，華為終于修成正果，一個令美國政府都懼怕的跨國公司橫空出世——

2008年2月29日，華為董事長孫亞芳率領50余名高層干部，在坂田基地高培中心舉行盛大的歡送晚宴，隆重答謝150多名IBM顧問在過去10年間給予華為的指導和幫助。由于長期密切地并肩作戰，在酒會現場，華為一位負責管理變革的副總裁失聲痛哭：“盡管對IBM來說，這只是一個商業咨詢項目，但對華為而言，卻意味著脫胎換骨。”

IBM的資深顧問阿萊特（Arleta）則感慨地說：“過去的10年我們耗費了無數的心血和精力，甚至把心也掏給了華為，我們為有機會把華為改造成一家跨國公司而甚感欣慰與驕傲。”

簡單就是大智慧。真誠就是力量。

實際上，在推進華為管理咨詢項目過程中，無論郭士納、彭明盛還是IBM顧問，均被任正非的真誠和大氣所感動，并發自內心地看準華為是一家天賦極高并非常值得信賴的企業和朋友，將來必定大有所為，因此，這40億學費IBM并沒有照單全收，而是與華為結成了親密無間的朋友和全球戰略合作伙伴。直到今天，華為的銷售規模與IBM大致相同，但與老師IBM的友誼卻與日俱增，歷久彌堅。

IBM顧問撤離華為不久，著名咨詢機構英富曼集團（Informa）在《全球移動》（Global Mobile）的調查報告中披露，2008年華為以183億美元的營收，在全球通信市場上，超越阿朗、北電、摩托羅拉，與愛立信、諾西三分天下。同時，美國《商業周刊》評選出的2008年度全球十大最具影響力公司中，華為與蘋果、谷歌、聯合利華、沃爾瑪、豐田等企業同時上榜；2014年至2017年，全球最具影響力的國際品牌集團（Interbrand Corp）評選出的“全球最佳品牌榜”，華為連續四年與微軟、蘋果、谷歌和可口可樂登上榜單。

2009年3月，世界知識產權組織（WIPO）宣布，華為以1737項申請，戰勝高通、松下、飛利浦、豐田等全球專利貴族，成為2008年度全球專利冠軍。

2014年和2016年，華為分別發明了3442項和3898項國際專利，蟬聯世界專利冠軍。

美國《財富》雜志公布的數據顯示，2009年華為以218億美元的營收，昂首挺進世界500強，排名第397位……2010年至2016年，華為在世界五百強中排名次序分別為：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位。

消息一出，“大象快跑”般的高速發展震驚了世界，并令全球輿論嘩然：

谷歌董事長埃瑞克?施密特（Eric Emerson Schmidt）說：“華為正在改變世界，任正非是一位偉大的魔術師。”

英國《經濟學人》感嘆道：“華為的崛起，是外國跨國公司的災難！”。

美國《商業周刊》則評價道：“憑借專利與創新，華為不僅成為中國企業國際化的標志，也已成為世界革新的領袖，創造了全球企業未曾有過的歷史，是新時代的成吉思汗！”