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記者：很多人說我們進入了一個VUCA的時代，這是什么含義呢？

王榮桓： VUCA最早用于形容戰爭結束后不穩定的多變國家關系，逐漸地，這個詞更多用于形容錯綜復雜的商業環境。猶如當今，我們正身處一個多重商業因素交織影響的生態價值系統時代，以數字化、移動化和智能化為核心的技術浪潮推動全球跨界產業鏈整合和商業價值體系重構，新應用新模式撲面而來，對傳統產業影響深遠。

記者：那您認為中國企業應該怎樣面對這種復雜的形勢？

王榮桓： 我們看到，互聯網的普及至今已產生了三個非常顯著的商業變化：去中間化，去邊界化，去中心化。互聯網使商業的邊界得到了前所未有的擴展，原有的產業結構早被打破，線上線下打通也造就了“贏家通吃”的競爭態勢，新的生態系統正快速發展，以往戰略上不可兼得的成本領先和差異化可以被整合。

企業生存和發展的商業邏輯已然發生巨變，那些成長于過去30多年中國經濟紅利期，現在仍依賴于固有競爭手段和經驗模式的企業，已面臨困境，規模越大、傳統優勢越明顯的企業，受到的沖擊越大。企業的決策者們必須扔掉以往經營管理的那張“老舊的航海圖”，積極尋找“戰略的新大陸“，以新時代的戰略理念和商業模式擁抱全新的商業機遇。

記者：目前有一些聲音認為企業處在如此動蕩的環境中，計劃比不上變化快，制定戰略沒有用，對此您怎么看？

王榮桓： 這是一個比較大的話題。在我看來，不是戰略沒有用，是你的戰略沒有用！

在我20多年跨行業的管理實踐中，我觀察到國內很多企業其實并沒有一套完整有效的戰略分析、設計、實施、評估的系統性流程。

他們的“戰略”往往是決策者憑直覺定目標，下屬管理人員僅通過領導的只言片語就開始套用戰略工具進行“戰略分解”和“績效落地”。這些企業的決策者極少在過程中與中高層及一線人員共同探索、深入思考行業本質、周期變化以及行業價值轉移的新趨勢，所形成的戰略方針和業務布局往往是狹窄，非連貫性，甚至是上下層割裂的。

這樣的“戰略”在以往經濟紅利期階段問題并不太突出，但在當前復雜的經營環境中，就難以有效針對外部環境的復雜變化進行系統而敏捷的應對，不但無法為企業澄清未來的價值取向和商業創新模式，甚至容易讓企業誤入歧途。

對于當下的企業來說，最棘手的戰略挑戰并不是如何在競爭中保持原有的核心優勢，耕種好自己的一畝三分地，而是如何讓企業準確把握未來趨勢，進入發展空間更大或成長速度更快的價值協同系統。

我認為，戰略就是方向和路徑的選擇，無論外部環境如何變幻，其本質從未改變，基本邏輯始終是“以己之長攻人之短”，這個“長”并非指企業目前的強項，而是指打造企業符合未來價值取向的優勢。我們應該不難明白，船行深海，越是波濤洶涌越需要準確把握航向！企業當前的發展是否需要戰略不言而喻。

記者：現在很多人都在談論互聯網生態，那到底什么是互聯網生態？它對傳統產業有何沖擊？

王榮桓： 我看到一個不錯的定義：互聯網生態是以互聯網技術為核心，以用戶價值為導向，通過跨界縱向產業鏈整合，橫向用戶關系圈擴展，打破工業化時代下產業邊界和顛覆傳統商業生態模式，實現鏈圈式價值重構的生態體系。我認為，互聯網或智能化的生態平臺，都是一個多維嵌套的價值協同網絡系統。

我們傳統的產業鏈體系和行業格局源于工業化時代，受限于自身資源在時空上的隔離和信息不對稱等因素，而互聯網生態的發展極大地推動了大規模價值協同與共享，這種線上線下跨行業的超大規模對接與協同方式，突破了原有實體產業的限制，推動生產、交易、消費結構等一系列環節的質變。

記者：那生態價值系統具體是如何改變傳統產業的？

王榮桓： 隨著互聯網對各行各業的不斷滲透，我們觀察到一些新的商業發展和演化趨勢：

1、重新定義商業單元。工業時代的商業活動，一般是以企業為最基本的商業單元，區別的只是企業規模的大小。而在互聯網生態時代中，自由職業者（手藝人）崛起，比如：設計師、美容師、律師或滴滴車司機等，他們以個體的形式參與到生態平臺的經營中，已成為市場中比企業更小的商業單元，這一趨勢使小顆粒度（個體）的價值創造力量得以更有效整合，并且活躍度更高。

2、重新定義商業空間。傳統企業的商業空間主要集中在行業內，或沿行業上下游進行價值鏈延伸，企業的非相關多元化一般不易協同。而新時代下，企業通過跨行業的價值體系協同，可打造比傳統行業更大得多的協同商業空間和商業可能性，也由此產生了規模更大的生態商業物種。

3、 重新定義用戶需求。傳統制造企業以專業化分工，規模化生產，精細化降本增效為商業主邏輯，通過占領市場中最大的需求，以實現規模和成本的最優。隨著移動互聯網的普及，用戶的個性化需求變得越來越碎片化，產生長尾效應，而生態價值系統使小顆粒度的需求可以被有效整合滿足，形成了獨特的需求方規模經濟。

4、重新定義發展速度。生態價值系統時代一個行業三五年的變化甚至比傳統行業數十年的進程還要大，符合價值趨勢的產品和技術的普及可以提升到指數級的速度。

記者：在未來的生態價值系統下，戰略能發揮怎樣的作用？

王榮桓： 就像我前面說的，我認為，新時代下的競爭不再是依靠企業單打獨斗，而是考驗企業背靠的生態系統或價值網絡的延伸和演化能力，未來的競爭更像是不同的企業生態集群的競爭。未來誰能打造這樣的戰略能力，誰就具備降維打擊的商業領先優勢。

記者：您認為企業應如何進行生態戰略的布局，形成降維打擊的商業優勢？

王榮桓： 有四個方面，也就是需要跨越四大鴻溝：

1、通過市場洞察、戰略意圖，發掘多維度商業生態空間

要達到商業領先，企業的戰略和執行必須堅持從商業本質及價值趨勢的研判為基礎。通過尋找業績和機會的差距分析作為入口，既始終對標商業本質接近的標桿企業，又要不斷探索新的生態商業機會，持續探索和追尋價值創造能力最大、成長速度最快的生態商業空間，這是讓企業發展的第一驅動力。

市場洞察，一方面應該通過企業視角，分別對行業、市場、客戶、對手，自身進行分析；另一方面，以生態視角對新的價值趨勢和網絡體系進行研究，同時，通過戰略意圖澄清企業的發展目標及定位。

2、通過創新焦點、業務設計，構建符合未來價值趨勢的業務格局

業務格局的構建和優化是建立在企業對市場洞察的深入理解和駕馭能力基礎之上的。企業通過創新焦點，研判可能的成長業務和種子業務，明確未來的業務組合。同時，對互聯網生態下的價值空間進行多維度創新式拓展，探索企業未來發展的各種從0到1的商業可能性。

3、通過關鍵任務及依賴關系，聚焦戰略的落地執行

關鍵任務，是統領戰略執行的細節，是聯接戰略與執行的軸線點，給出了執行關鍵任務事項和時間節點，并對企業在新形勢下支持更敏捷的市場運作的流程改造提出了具體的要求。

4、通過組織、人才、文化，協同推動企業實現最佳商業成果

為確保新形勢下的戰略關鍵任務能有效落地執行，企業需要重新打造更敏捷更扁平的組織架構；重塑文化基因，營造開放、敏捷、學習、容錯的文化氛圍；建設更符合未來價值需求的人才規劃。從長期來看，企業戰略的實施需建立可持續的內部人才供應鏈，有效統籌企業面向未來價值取向的人才供應與需求，整合人才管理各節點的相關機構，進行協同人才預測、規劃及補給管理與柔性管理，實現人才供應鏈一體化運作。

供給側改革進入新常態，企業管理者更應趨利避害，才能在歷史前進的邏輯中前進、在時代發展的潮流中發展。隨著改革開放的深化，中國對外開放的程度也將進一步擴大。浪潮退去后，我們終將看到哪些企業在裸泳。競爭是無法避免的，凡是跑不過的羊都會被狼吃掉，這也正為中國經濟發展提供了動力。

有些企業自我封閉，對新的商業模式充滿抗拒，以為關緊門窗就能將狂風暴雨擋在門外。王榮桓建議企業應以開放的心態來擁抱互聯網生態新時代，怎么把握開放的原則。

他借用了印度第一位女總理英迪拉?甘地的一句話，“打開東南西北的所有門窗，讓風吹進來，而我仍站在房子當中。”