引言：雙重挑戰下的戰略十字路口
2026年的中國商業版圖，正呈現出一幅冰火交織的復雜圖景。一方面，隨著人口紅利消退、市場飽和加劇，絕大多數行業已全面邁入存量甚至縮量博弈時代。家電、汽車、數碼產品、快消品、家居建材等領域，企業集體陷入低水平競爭的泥潭——參數競賽愈演愈烈，配料內卷不斷升級，概念營銷真假難辨，價格戰淪為常態競爭手段。當規模擴張的邊際效益遞減至負值，當成本壓縮觸及物理極限，當技術創新速度超越市場消化能力，許多企業猛然發現，傳統增長路徑已然失效，“內卷”從一種競爭策略演變為深入骨髓的生存狀態。
另一方面，品牌向上突破、進軍高端市場，已成為各行業企業家的共識性戰略選擇。從奇瑞汽車董事長尹同躍“向上發展空間無限”的戰略判斷，到比亞迪王傳福“高端化是必須打的硬仗”的堅定宣言，中國企業的掌舵者們清晰認知到：唯有掙脫價格戰泥沼，構建品牌溢價能力，才能實現可持續的高質量發展。然而現實困境同樣尖銳：巨額研發投入難以轉化為品牌價值，技術優勢與消費者支付意愿之間橫亙著巨大鴻溝，品牌弱勢成為制約中國制造向中國創造轉型的核心瓶頸。
在這雙重壓力交匯的歷史節點，一批中國品牌逆勢崛起，為破局指明了方向。華為手機從電信設備商的附屬業務，成長為全球高端品牌的傳奇歷程；茅臺在白酒行業整體收縮、自身業務受波及的背景下，依然保持品牌價值堅挺；安踏通過多品牌矩陣，實現從大眾到高端的全面覆蓋；比亞迪憑借技術突破，重新定義新能源汽車品類……這些成功案例背后，隱藏著怎樣的共同邏輯？
本文將深入剖析：在存量甚至縮量競爭時代，中國企業如何通過戰略創新與品牌勢能變革，突破內卷困境，實現高質量可持續有機增長。我們將系統整合世界級品牌戰略大師、品牌資產鼻祖戴維·阿克的品牌戰略思想體系，結合百思特管理咨詢集團基于華為等中國頭部品牌實踐創新總結的“品牌勢能”方法論框架，以《關于新時代中央企業高質量推進品牌建設的意見》為政策錨點，以華為、比亞迪、茅臺等標桿企業實踐為佐證，構建一套完整的戰略轉型創新與品牌變革升級路線圖。三者的核心適配邏輯在于：《關于新時代中央企業高質量推進品牌建設的意見》為品牌建設提供了國家級戰略導向與制度保障，戴維·阿克方法論搭建了品牌資產運營的系統化框架，百思特品牌勢能方法論則立足中國市場特性，實現了經典方法論的動態化、本土化升級，三者形成“政策引領-方法論支撐-實踐落地”的閉環體系。
一、當下困境：極端內卷與高端迷思
1.1 存量市場的競爭異化
中國市場的存量競爭特征，在多個維度顯現出獨特性。首先，從產業生命周期看，絕大多數消費品類已進入成熟期甚至衰退期。根據國家統計局數據，2025年中國家電、汽車、智能手機等主要消費品類的市場滲透率均突破80%，增量空間被極度壓縮。其次，同質化競爭已從產品功能延伸至營銷話術、渠道布局乃至資本運作的全鏈條，企業難尋差異化突破口。最后，數字化加速了競爭透明化，任何微小的比較優勢都會被競爭對手快速模仿甚至超越，創新紅利窗口期被急劇壓縮，企業陷入“創新-模仿-再創新”的低效循環。
這種競爭環境催生了三種典型的“內卷綜合征”：
參數競賽陷阱：在智能手機、新能源汽車等行業，企業陷入“核戰爭”式的硬件比拼。處理器核心數、攝像頭像素、電池容量等可量化參數成為營銷焦點，而用戶體驗、設計美學、品牌情感等難以量化的價值維度被邊緣化。最終導致產品差異化持續收窄，消費者決策邏輯簡化為價格比較，企業利潤空間被不斷擠壓。
概念營銷泛濫：當實質性創新不足時，企業轉向“造詞運動”。“智慧”“生態”“黑科技”等概念被濫用，卻缺乏核心技術支撐與用戶體驗驗證。這種短視營銷透支了消費者信任，最終導致全行業信譽受損，形成“劣幣驅逐良幣”的不良生態。
渠道消耗戰：線上流量成本攀升與線下渠道重構的雙重壓力，推動企業渠道費用占比持續走高。據行業公開數據，部分快消品企業的渠道營銷費用已超過產品成本的300%，高額渠道投入嚴重侵蝕利潤空間，企業陷入“不投渠道失份額，投渠道虧利潤”的兩難。
1.2 高端化突圍的現實困境
面對利潤空間的持續壓縮，高端化轉型升級成為企業的自然戰略選擇，但這條道路布滿荊棘，諸多困境亟待突破：
技術價值轉化斷裂：中國企業在核心技術研發上的投入已大幅增長，以華為為代表的科技企業年度研發支出及成果轉化效率已追平發達國家水平，比亞迪在新能源領域的專利數量更是突破4萬項。但除華為和長城汽車外，多數企業的技術優勢未能有效轉化為品牌溢價，消費者認知中“中國技術創新”與“高端品牌價值”仍存在心理鴻溝，技術實力難以支撐價格升級。
品牌敘事能力缺失：高端品牌的核心并非僅在于高科技或高品質產品，更在于成為承載情感、文化與身份認同的意義系統。許多中國品牌擅長拆解技術參數、闡釋功能場景，卻缺乏構建情感連接、文化共鳴與身份象征的敘事能力。當消費者購買高端產品時，支付的不僅是使用價值，更是品牌所承載的情感寄托、自我表達與社會認同，這正是中國品牌高端化的核心短板。
低端價格錨定效應：長期價格戰使中國品牌被固化在“高性價比”認知區間，任何提價嘗試都會遭遇消費者認知阻力與市場競爭反彈。突破價格天花板絕非簡單的產品升級或概念炒作，而是需要研發、生產、營銷、服務、供應鏈全價值鏈的系統性重構，重塑消費者價值認知。
國際品牌正面壓制：在高端市場，中國品牌面臨擁有百年積淀的國際品牌壓制。這些國際品牌不僅具備產品功能與感知質量優勢，更構建了完整的文化符號體系、積極品牌聯想、生活方式理念與階層身份標識，形成了難以逾越的品牌資產壁壘，中國品牌需在品牌價值維度實現全方位趕超。
1.3 傳統戰略方法論和模型工具的局限性
在復雜的存量競爭環境中，傳統戰略方法論與模型工具的局限性日益凸顯，難以支撐企業破局：
定位方法論的時代適應性問題：定位方法論在物質供應不豐富、差異化稀缺和信息不對稱的時代成效顯著，但在數字化和差異化過剩的當下，消費者接觸信息的渠道碎片化、需求多元化，單純追求“一詞占領認知”已難以應對動態復雜的消費者心智模式升級，定位的持續性與有效性大幅下降。
競爭導向設計戰略的負向循環：基于競爭對手位置設計的戰略定位，往往導致企業忽視顧客需求變化與趨勢迭代，所謂的差異化競爭最終淪為“更多、更好、更大、更便宜”的同質化比拼，模仿與跟隨成為行業主流，進一步加劇內卷，偏離品牌價值創新構建。
4P營銷驅動增長的邊際遞減：流量紅利與渠道紅利期，營銷投入可實現線性增長回報，但當前線上流量成本與線下渠道成本高企，營銷的邊際效益急劇下降，單純依靠營銷創新已無法支撐企業可持續增長，亟需轉向更核心的價值創造驅動。
品類創新與從0啟動新品牌的矛盾：定位方法論指引企業在品類創新實施時要從0-1啟用新品牌，而新品牌需要長期投入品牌建設，迫使企業忽略母品牌資產的戰略價值做出無謂犧牲，這種短視行為導致企業品牌組合混亂難以協同，形成大量無效品牌資產最終失去主品牌強勢地位企業陷入困局。
搶占認知不等于擁有心智偏好：傳統定位一直推崇的心智階梯和心智模式本質是引用認知心理學的研究成果，回歸本源認知階梯不等于心智區隔，認知模式不等于心智模式。大量搶占認知擁有較高知名度或者認知度的品牌并未成為消費者心智首選甚至都不在考慮之列，鉑爵旅拍、足力健、腦白金、鴻茅藥酒、瓜子二手車、青花郎、奧康等不勝枚舉。真正能在消費者心智中贏得選擇偏好，就要研究透徹心智區隔，心智不等同于認知，搶占認知不等于占有心智。
二、國家戰略：《意見》的里程碑意義與系統解讀
2.1 政策背景與歷史方位
2025年國務院國資委發布的《關于新時代中央企業高質量推進品牌建設的意見》（以下簡稱《意見》），絕非偶然出臺的政策文件，而是中國經濟發展階段轉換的必然產物，承載著深刻的歷史與現實意義，也與戴維·阿克品牌資產方法論、百思特品牌勢能方法論的核心訴求形成時代同頻。
從宏觀背景看，《意見》的發布標志著中國經濟從“高速增長階段”向“高質量發展階段”的戰略深化。當中國制造業增加值占全球比重接近30%，500種主要工業產品中四成以上產量位居世界第一，規模擴張的紅利已基本釋放完畢，以品牌為核心的價值提升成為新的核心命題。這與戴維·阿克“品牌是企業長期戰略資產”的觀點高度契合，也為百思特品牌勢能方法論中“打造一個強勢主品牌是為了可持續的有機增長”提供了國家級政策導向。
從國際競爭看，全球產業鏈正經歷深度重構，品牌已成為國家競爭力的集中體現。世界品牌實驗室2024年《世界品牌500強》顯示，美國有198個品牌入選，法國、日本、中國分列二至四位。中國雖有48個品牌上榜，但真正具備全球影響力與高端溢價能力的品牌屈指可數。《意見》的出臺，正是應對這一差距的戰略回應，而戴維·阿克的品牌組合、品牌國際化方法論，為中國品牌突破國際壓制提供了方法論支撐，百思特品牌勢能方法論則進一步明確了“蓄勢-釋能”的國際化擴張路徑。
從企業治理看，中國國有企業經過多年改革，已基本建立現代企業制度，具備了向品牌驅動轉型的組織基礎。《意見》將品牌建設納入負責人經營業績考核，實質上是完善國有企業價值評估體系的關鍵一步，這正是戴維·阿克“品牌價值可量化、可管理”思想在政策層面的制度化落地，也為百思特品牌勢能的長效管理提供了機制保障。
2.2 核心突破：從“邊緣選項”到“核心戰略”
《意見》最根本的創新的在于實現了三大戰略升維，每一項升維都與戴維·阿克品牌戰略思想、百思特品牌勢能方法論形成深度適配，構建起“政策-方法論-實踐”的三重支撐：
定位升維：品牌從“營銷手段”到“戰略資產”
《意見》明確強調“把自主創新作為品牌創建內核，大力提升品牌資產的價值含量”，推動企業從“中國制造”向“中國創造”轉變。這一導向直指內卷困境的破解核心——以價值創造替代價格競爭，開辟新增長空間，為高質量發展戰略提供微觀實踐路徑。更具里程碑意義的是，《意見》首次指導建議將品牌建設作為長期性、戰略性任務，“將強勢卓著品牌建設和品牌資產價值納入中央企業負責人經營業績考核”，這標志著品牌建設從可選項變為必選項，從邊緣工作進入核心戰略，從企業市場行為上升為國家競爭力構建的關鍵組成。
這一轉變與戴維·阿克的核心思想高度同構。戴維·阿克早在30年前就指出：“對企業來說，從注重短期銷售等戰術措施變為注重品牌價值和其他長期財務績效指標的戰略措施，是一項里程碑式的變革。”《意見》將這一方法論思想制度化，通過考核機制倒逼中央企業強化品牌資產積累，正是對戴維·阿克“品牌是戰略資產”方法論的政策化落地。而從百思特品牌勢能方法論視角看，這一轉變為品牌勢能的長效蓄積提供了制度保障——只有將品牌納入頂層戰略，才能統籌研發、生產、服務等全鏈路資源，構建可持續的價值勢能，避免短期行為對品牌資產的消耗。
方法升維：從“單點運營”到“系統建設”
《意見》構建了涵蓋質量誠信基石、綠色履責擔當、全流程資產化管理的完整品牌建設框架，超越了傳統品牌定位、廣告傳播與客戶關系管理（CRM）的單點思維，指向以價值創造為核心的系統工程。這一系統方法與戴維·阿克“品牌建設需內外部協同、全組織參與”的思想一脈相承，戴維·阿克在《品牌領導力》中強調，強勢品牌的構建絕非營銷部門的孤立工作，而是需要研發、生產、服務等全部門協同，這與《意見》的系統框架形成方法論與政策的對應。
尤為關鍵的是，《意見》強調“把自主創新作為品牌創建內核”，而自主創新的核心產出正是品牌資產，這與百思特品牌勢能方法論中“品牌資產是勢能源頭”的核心觀點不謀而合。品牌勢能的強弱，本質上取決于品牌資產的積累厚度，《意見》推動的全流程品牌資產化管理，正是為品牌勢能蓄積筑牢根基——研發創新形成技術資產，質量管控形成信譽資產，綠色履責形成文化資產，這些資產共同構成品牌勢能的源頭，再通過戰略運營實現勢能的動態釋放，最終轉化為市場競爭力。
2.3 系統框架：“一個核心、兩大體系、三大保障”
基于《意見》全文，可提煉出“一個核心、兩大體系、三大保障”的系統框架，這一框架既承接了戴維·阿克的經典方法論，又為百思特品牌勢能方法論的落地提供了政策路徑，三者形成深度適配的邏輯閉環：
一個核心：戰略升維，品牌成為“一把手”工程
《意見》的根本突破，在于將品牌戰略明確為“企業核心競爭戰略”，指導建議其與企業發展戰略一體部署、同步實施，徹底告別品牌“錦上添花”的輔助角色，成為驅動增長的核心引擎。這一觀點與戴維·阿克在《品牌大師》中的核心論述完全一致，戴維·阿克指出：“強勢品牌將成為企業長期競爭優勢和提高利潤點的基礎，而打造強勢品牌的前提，是將品牌戰略提升至企業頂層戰略高度。”
華為終端的崛起正是這一思想的完美實踐，也印證了《意見》框架的實踐價值。2010年華為“遵義會議”決定從運營商貼牌（B2B）轉向自主消費品牌（B2C），任正非明確提出向中高端進軍，成立消費者BG并將“高端品牌建設”確立為最高綱領。華為前輪值董事長徐直軍后續總結：“華為手機的品牌是最核心的資產、最核心的競爭力、最核心的戰略，所有事情都圍繞品牌開展。”這一實踐既契合《意見》“一把手工程”的指導建議，踐行了戴維·阿克的品牌頂層戰略思想，更完美詮釋了百思特品牌勢能方法論——將品牌戰略作為核心中樞，通過頂層統籌實現全鏈路資源整合，為勢能蓄積提供方向指引。
《意見》明確“品牌建設作為‘一把手’工程”，直擊大型組織品牌管理的核心痛點——跨部門協同難題。這一頂層設計的精神內核，與戴維·阿克“品牌領導力需源于最高管理層”、百思特品牌勢能方法論“價值鏈聯動產生乘數效應”的觀點高度同構。在考核指揮棒的驅動下，企業負責人能夠統籌全價值鏈資源向品牌建設傾斜，確保研發、生產、營銷等環節的動作與品牌戰略一致，避免品牌建設碎片化，為品牌資產積累與勢能提升提供組織保障。上海家化的轉型案例也印證了這一點，董事長林小海推動組織從“渠道中心制”轉向“品牌垂直化體系”，賦予品牌事業部全價值鏈權限，正是“一把手主導品牌戰略”的實踐，最終通過組織變革釋放品牌活力，實現勢能躍升。
兩大體系：管理閉環與架構優化
科學的管理閉環體系，指導建議建立品牌資產“識別-建設-評估-培育-優化”的全流程管理機制，運用數字化工具動態監測，核心是將品牌價值納入考核，形成績效導向。這與戴維·阿克《管理品牌資產》《創建強勢品牌》的核心思想完全契合，戴維·阿克提出的品牌資產五星模型（忠誠度、知名度、感知質量、品牌聯想、專屬資產）和百思特管理咨詢提出的品牌勢能方法論（五度、五性、五力評估模型）為《意見》的品牌資產全流程管理提供了量化工具，而《意見》的考核機制則將戴維·阿克的“品牌資產可衡量”和百思特“品牌勢能可評估”思想轉化為制度規范，讓品牌價值從“軟指標”變為“硬約束”。
清晰的品牌架構體系，指導建議基于戰略科學設計單一品牌、主副品牌、背書品牌、混合品牌等模式，理順母子品牌關系，實現“母強子優、子榮母貴”的協同效應。這與戴維·阿克《品牌組合戰略》的核心觀點不謀而合，戴維·阿克強調，集團型企業的品牌架構需兼顧協同效應與差異化定位，避免內部競爭與品牌形象模糊。從百思特品牌勢能方法論看，科學的品牌架構能夠實現勢能的高效傳導——母品牌積累的認知勢能、文化勢能可賦能子品牌，子品牌的創新突破又能反哺母品牌勢能，形成良性循環，這正是《意見》推動品牌架構優化的核心目標。
三大保障：創新驅動、文化鑄魂、國際拓展
創新驅動是品牌資產增值和品牌勢能躍遷的根本動力：《意見》強調“強化創新賦能”，通過技術創新開創新品類、新體驗，跳出同質化競爭，這與戴維·阿克《開創新品類：贏得品牌相關性之戰》的核心觀點一致——戴維·阿克認為，最高級的競爭是開創新品類，使競爭對手變得不相關，而創新正是開創新品類的核心支撐。從百思特品牌勢能方法論看，創新驅動本質上是“創新勢能和價值勢能”的積累過程，比亞迪的刀片電池、DM-i混動技術，正是通過技術創新形成創新勢能，進而帶動品牌整體勢能躍升，這與《意見》的創新導向形成政策與實踐的對應。
文化鑄魂是豐富品牌聯想和差異化的深層根基：《意見》指導建議“厚植文化底蘊”，將中華優秀傳統文化、革命文化、社會主義先進文化融入品牌建設，這印證了戴維·阿克在《品牌的未來：塑造實名價值型品牌》中的觀點——文化內涵能為品牌提供超越產品功能的情感價值，構建深厚競爭護城河。百思特品牌勢能方法論進一步將其細化為“文化勢能”維度，強調文化需與消費者生活方式、價值觀和意識形態共鳴，李寧的“國潮”轉型正是如此，通過傳統文化與現代設計融合，激發消費者文化認同，形成強大文化勢能，這正是《意見》文化鑄魂指導建議的生動實踐。
國際拓展是品牌資產延伸和勢能釋放的廣闊空間：《意見》提出“全面提升品牌國際化水平”，鼓勵梯度化全球化布局，這與戴維·阿克《戰略市場管理》中“品牌國際化是企業長期增長必然選擇”的觀點高度契合。從百思特品牌勢能方法論看，國際拓展是國內積累的品牌資產和勢能在全球市場的延伸和釋放過程，同時也是在國際競爭中倒逼勢能升級的契機——華為在歐洲市場的高端突破，既釋放了國內積累的技術創新勢能、價值勢能、認知勢能、關系勢能和文化勢能，又通過國際市場的反饋優化產品與品牌資產，進一步提升勢能強度，這正是《意見》推動國際拓展的核心邏輯。
2.4 戰略意義：破解“大而不強”困局
對于中央企業和頭部民營企業而言，《意見》的出臺為解決“大而不強”的歷史難題提供了明確戰略路徑，這一路徑與世界級品牌戰略大師品牌資產鼻祖戴維·阿克的品牌戰略思想、百思特品牌勢能方法論形成高度共識：
從規模導向到價值導向的轉型，核心是將規模優勢、技術優勢轉化為品牌溢價能力。百思特品牌勢能方法論認為，規模效應是“數量”，品牌溢價才是“質量”，這與戴維·阿克“品牌資產是企業核心價值來源”的觀點一致。《意見》引導企業通過系統化品牌建設，實現從“規模擴張”到“價值創造”的質變，本質上是推動企業運用戴維·阿克的品牌資產管理方法，積累品牌勢能，最終將勢能轉化為溢價能力，破解“有規模無效益”困境。
品牌成為提升企業韌性的戰略壓艙石。面對外部環境不確定性，強勢品牌積累的客戶忠誠、社會信任等品牌資產，能轉化為風險緩沖墊，這正是戴維·阿克強調的“品牌資產的抗風險價值”。從百思特品牌勢能方法論看，深厚的品牌勢能能在危機中轉化為認知勢能、關系勢能，華為在制裁壓力下的強勢回歸，正是依托長期積累的技術勢能、文化勢能與關系勢能，印證了《意見》打造強勢品牌、提升企業韌性的戰略意義。
高勢能品牌是吸引頂尖要素的強磁場。未來競爭的核心是人才與創新資源的競爭，高勢能品牌能憑借良好的品牌形象與價值預期，匯聚頂尖人才、長期資本與創新資源，這與戴維·阿克“品牌資產能提升企業資源整合能力”的觀點一致。《意見》推動品牌建設，本質上是幫助企業構建要素吸附能力，為新質生產力培育提供無形基礎設施。
品牌是履行國家使命的金名片。中央企業與頭部民營企業的品牌形象直接關聯國家形象，打造全球影響力卓著品牌，是落實品牌強國戰略的核心舉措。這與戴維·阿克“品牌是國家競爭力的集中體現”的觀點同頻，也與百思特品牌勢能方法論“文化勢能承載國家文化軟實力”的邏輯一致，《意見》的出臺正是要推動中國品牌從“中國制造”符號，升級為“中國創造”“中國文化”的全球代言人。
本文為《企業戰略創新與品牌勢能變革》系列上篇，立足存量競爭時代的內卷困境與高端化迷思，深度解讀《關于新時代中央企業高質量推進品牌建設的意見》的頂層設計邏輯，為品牌建設搭建系統化價值架構。
系列中篇將聚焦戴維?阿克品牌戰略思想與百思特品牌勢能方法論的雙重支撐，實現經典方法論的動態化、本土化創新，與上篇內容形成 “政策引領 - 方法論支撐 - 實踐落地” 的完整邏輯鏈。敬請持續關注！
