企業(yè)再造理論是由著名管理大師邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）定義的：“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營基準(zhǔn)，對(duì)工作流程（business process）進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革”。

簡而言之就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對(duì)企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。

但我們常常看到企業(yè)內(nèi)某些部門為了提升效率會(huì)以犧牲公司整體效率為代價(jià)。

職能型組織的致命影響

一家大型美國航空公司的飛機(jī)，在某天下午著陸在A機(jī)場等待維修，但是，離飛機(jī)最近的有資格維修的技工還在B機(jī)場工作。B機(jī)場的經(jīng)理那天下午拒絕讓維修工去A機(jī)場，因?yàn)槿绻ゾS修，修完之后維修工只得在賓館里度過一個(gè)晚上，而食宿費(fèi)用則需要B機(jī)場經(jīng)理埋單。

于是，維修工在第二天早上被派往A機(jī)場：這樣他就可以在一天之內(nèi)修完飛機(jī)，然后再趕回家。一架價(jià)值數(shù)千萬美元的飛機(jī)就這么停著，航空公司損失了數(shù)十萬美元的利潤，但B經(jīng)理則省下了100美元的賓館費(fèi)用。B經(jīng)理既不愚蠢也不粗心，他只是做了他應(yīng)該做的事情：控制并最小化他的開支。

不靈活、反應(yīng)遲鈍、不關(guān)注顧客、只看過程不看結(jié)果、官僚主義、缺乏創(chuàng)新、管理成本高企——這些都是過時(shí)商業(yè)實(shí)踐的遺產(chǎn)。這些特征并不新奇；它們不是突然出現(xiàn)的，而是多年積弊。只不過，以前公司不用擔(dān)心它們而已：如果成本增加，他們可以將成本轉(zhuǎn)嫁給顧客。即使顧客不滿意也沒有其他選擇。如果新產(chǎn)品推出緩慢，顧客也只能耐心等待。

企業(yè)再造：改變之路

在當(dāng)今的市場中，顧客正在變得越來越強(qiáng)勢，消費(fèi)者擁有了更多的需求和選擇權(quán)力，不斷擴(kuò)大的市場已經(jīng)過去了。市場競爭也變得日益激烈，細(xì)分領(lǐng)域的競爭者們已經(jīng)改變了競爭格局，不同的市場比拼的是價(jià)格、款式、質(zhì)量和服務(wù)等全方位的領(lǐng)域。最后，變化本身的性質(zhì)也發(fā)生了改變，變化變得無處不在，連綿延續(xù)。

為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)營方式。而流程再造就然是眾多企業(yè)開展變革最直接、有效和常用的方式。

每當(dāng)有人讓我們給企業(yè)再造下一個(gè)簡短的定義，我們就會(huì)說它的意思是“從頭來過”。它并不是對(duì)于現(xiàn)存企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行修補(bǔ)，或者在基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)不動(dòng)的情況下進(jìn)行逐步的改變。企業(yè)再造不是“打補(bǔ)丁式”的維修，不是應(yīng)急式地臨時(shí)修補(bǔ)現(xiàn)有企業(yè)制度。

再造的含義是廢棄長久建立的工作程序，重新審視能為公司創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)、能為客戶創(chuàng)造價(jià)值所必需的工作。它意味著要問這個(gè)問題：“依照目前的科技和我所知的信息，如果我今天要重塑企業(yè)，應(yīng)該要如何做?”

21世紀(jì)企業(yè)再造的4大關(guān)鍵詞

企業(yè)再造意味著扔掉舊系統(tǒng)，從頭來過；意味著從最初的地方開始，發(fā)明一種更好的工作方法。一家公司如何再造它的業(yè)務(wù)流程?從哪里開始?要涉及哪些人?如何才能想出徹底改變的方法?有些公司用試錯(cuò)的方法來尋找徹底改變的策略。

 “再造”就是從根本上重新思考流程，徹底地重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以便在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵性現(xiàn)代衡量指標(biāo)上實(shí)現(xiàn)大幅度的提升。這里包含四個(gè)關(guān)鍵詞。

第一個(gè)關(guān)鍵詞是“根本”

進(jìn)行再造的時(shí)候，首先必須就公司如何運(yùn)營提出一些最基本的問題：我們?yōu)槭裁匆鲞@些工作?為什么要用我們目前的方式來做?問自己這些根本性的問題，能夠逼迫人們?nèi)徱曀麄儤I(yè)務(wù)方式里不言而喻的規(guī)則與假設(shè)。通常，這些規(guī)則都是過時(shí)、錯(cuò)誤、不恰當(dāng)?shù)摹Ｆ髽I(yè)再造就不應(yīng)遵循預(yù)先設(shè)定的假設(shè)。實(shí)際上，進(jìn)行再造的企業(yè)需要拋開原有業(yè)務(wù)流程的假設(shè)。“我們?nèi)绾尾拍芨行实貦z查客戶信用?”這個(gè)問題事先假設(shè)了必須要先檢查顧客信用。其實(shí)，大多數(shù)情況下，檢查信用的成本比壞賬損失還要大。再造，首先就是決定公司必須做什么，然后才是怎么做。再造沒有固定的方式，它意味著不受目前業(yè)務(wù)的影響，而專注于應(yīng)該去做的業(yè)務(wù)。

第二個(gè)關(guān)鍵詞是“徹底”

徹底設(shè)計(jì)意味著從事情的根基開始：不是做表面的改變或者在現(xiàn)有基礎(chǔ)上稍作修改，而是將陳舊的都拋棄。企業(yè)再造的時(shí)候，徹底地重新設(shè)計(jì)意味著不要管現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和規(guī)程，重新發(fā)明工作的新方法。再造不是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行改進(jìn)、增強(qiáng)或者修補(bǔ)，而是重建業(yè)務(wù)方式。

第三個(gè)關(guān)鍵詞是“大幅度”

再造不是進(jìn)行非核心、小幅度的改進(jìn)，而是要讓公司的表現(xiàn)突飛猛進(jìn)。如果一家公司比它應(yīng)有的成就差了10%，或是成本高了10%，或是產(chǎn)品質(zhì)量低了10%，或是客戶服務(wù)需要再提升10%，那這家公司不需要再造。傳統(tǒng)的方法(比如勉勵(lì)職員努力工作或設(shè)立質(zhì)控體系逐漸改進(jìn)質(zhì)量)就能將公司從10%的坑里拉出來。只有必須下重手的時(shí)候才需要再造。非核心的改進(jìn)只需要微調(diào)，大幅度的改進(jìn)則需要破舊立新。

需要再造的公司可以分為三種類型。第一種是陷入大麻煩的公司。除了再造，他們別無選擇。如果一家公司的成本比對(duì)手高了一個(gè)數(shù)量級(jí)，或者成本超出了該公司商業(yè)模式所允許的范圍；如果公司的客戶服務(wù)特別差，顧客都公開指責(zé)；如果公司產(chǎn)品的次品率是競爭者的2倍、3倍甚至5倍；換言之，如果這家公司需要數(shù)量級(jí)級(jí)別的大幅度改進(jìn)，那么這家公司顯然就需要再造。20世紀(jì)80年代早期的福特汽車公司就是這種例子。

第二種公司是還沒有陷入困境但是公司的管理層預(yù)見到公司會(huì)出問題的公司。20世紀(jì)80年代后期的美國安泰保險(xiǎn)公司就是這種例子。那個(gè)時(shí)候，安泰公司的財(cái)務(wù)狀況看起來還很令人滿意，但已經(jīng)能夠隱約看見烏云正朝這邊襲來——競爭者在增加，客戶特征和需求正在改變，監(jiān)管法規(guī)或經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化——這些都威脅到了公司成功的基礎(chǔ)。這些在此背景下謀求再造的公司都是很有遠(yuǎn)見的公司。

第三種公司是正處在巔峰狀態(tài)的公司。無論現(xiàn)在或未來，都察覺不到可預(yù)見的困難，但是他們的管理層擁有雄心壯志。沃爾瑪就是這種例子。這第三種公司將再造看成擴(kuò)大自身競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)。通過增強(qiáng)公司表現(xiàn)，他們將競爭門檻提升地更高。顯然，處于優(yōu)勢地位的公司很難做出再造決定。你即將贏得比賽，為什么還要重寫規(guī)則?有種觀點(diǎn)認(rèn)為，真正成功公司的標(biāo)志是愿意放棄讓他們長期成功的做法。一家真正偉大的公司從來不會(huì)滿足現(xiàn)狀。他們自愿放棄讓他們長期成功的做法，因?yàn)樗麄兿Ｍ伦兓茏屗麄兏谩?/span>

我們以比喻的方式將這三種公司形容為：第一類公司絕望了，他們撞在墻上受了傷，躺在地上；第二類公司正在高速路上前進(jìn)，但是他們通過前照燈發(fā)現(xiàn)有東西正朝著他們撞過來，也許他們是正朝著墻飛馳?第三類公司在一個(gè)晴朗的下午開車外出，視野里看不見障礙物，天氣真不錯(cuò)，于是他們決定停下來為其他人建造一堵墻。

第四個(gè)關(guān)鍵詞是“流程”

雖然這個(gè)詞是我們定義里最重要的詞，但是這也是讓大多數(shù)公司經(jīng)理最為難的詞。大多數(shù)商務(wù)人士都不擅長流程，他們專注的是任務(wù)、工作、人員、結(jié)構(gòu)，但不專注流程。我們將業(yè)務(wù)流程定義為：首先需要一些“輸入”，然后其創(chuàng)造的“產(chǎn)出”能為客戶帶來價(jià)值的一系列的活動(dòng)。

一個(gè)典型的流程例子，就是以訂單為輸入，以遞送訂購的商品為結(jié)果的訂單履約流程。換言之，將訂購的商品遞送到顧客手上就是這個(gè)流程創(chuàng)造的價(jià)值。由于受到亞當(dāng)·斯密概念(將工作分解為最簡單任務(wù)，然后讓專職人員處理每個(gè)任務(wù))的影響，現(xiàn)代的公司和經(jīng)理們都專注于這個(gè)流程里的單個(gè)任務(wù)——接受訂單、從倉庫取貨等——但是沒有看到大方向，即讓貨物到達(dá)訂購者手里。

這個(gè)流程里的單個(gè)任務(wù)固然重要，但對(duì)于顧客來說，如果整個(gè)流程出問題，顧客才不會(huì)管哪個(gè)任務(wù)重不重要——也就是說，如果沒有將貨物送給顧客，一切都只是徒勞。