作者
百思特管理咨詢集團常務副總裁
中國企業變革研究院執行院長
百思特流程變革專家
【導讀】文化管理人的大腦，流程管理人的行為，變革讓大腦保持清醒、身體保持強健。文化、流程、變革共同構成一個企業長治久安的基礎。
端到端拉通，呼喚炮火，燒不死的鳥是鳳凰，勝則舉杯相慶、敗則拼死相救…，一句話證明你是華為人，這些溝通語言很能燃起華為人的共鳴，把人拉回槍林彈雨的歲月。
文化可以是硬實力，華為很好地詮釋了這點。狼性的作戰文化和高效的業務流程，打造了一支能征善戰、所向披靡的知識分子軍團。
華為的進化：從青紗帳到國際化
任正非在回顧性的文章《一江春水向東流》中提到，在華為成立之初，聽任各地“游擊隊長”們自由發揮，如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。...到97年后，公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。
后來，一個華為基本法出臺，“春秋戰國”開始無聲無息，認識趨于統一，文化開始形成。
再后來，就是大家都熟悉的故事，華為通過全面引入IPD、ISC、LTC等管理體系，進行大規模流程變革，打造了一套 “西式裝備”的流程體系，驅動華為從游擊隊轉向正規軍，從青紗帳走向國際化。
成長之惑：如何從成功走向持續成功
最近在輔導一家處于快速上升期的優秀企業（A企業）。經過幾年全力沖刺，A企業主營業務已經初步具備了成為行業領先者的條件，但在如何成為合格的行業領先者，成為行業領先者以后需要什么改變…等等，諸多疑問困擾著這家企業的管理團隊。
這是中國企業界的普遍現象。很多企業能有今天的市場地位, 離不開創業家的拚勁、激情、智慧和膽識。但隨著業務的成長，“創業家情結”逐步成為企業進一步發展的羈絆：
究其原因，深層次在于創業團隊本身。企業走過了開疆拓土、艱苦創業的階段，在邁向新的發展階段過程中，一旦業務在規模上超出管理能力的邊界，文化承載不了新的目標和發展要求，問題就隨之浮現。
第二曲線的奧秘：從變革開啟
如何持續成功？英國管理學家查爾斯·漢迪發現了第二曲線。
任何企業都有一個初創、成長、成熟到衰落的過程。這個發展軌跡形似S曲線，被稱為第一曲線。第二曲線則是企業在原有曲線上要發現的新競爭力，以保持持續成功。
第二曲線是不同于第一曲線的思維方式：為了向前發展，有時候徹底的改變是必要的，這意味著開辟一條和當前完全不同的道路，對當前問題需要有全新不同的視角。A企業面臨的種種問題，其實質是在S曲線中如何破局和切換的問題。
唯有變革。
不幸的是，企業內部長期培養起來的人員很難產生徹底改變的想法和勇氣，畢竟是要革自己的命，原有的慣性會把人的思維牢牢鎖在第一曲線。
“華為的思想、思路、習慣都需要改變，我干的事情就是幫助華為轉變思維，轉變習慣”。華為手機掌門人余承東的一句話，揭示了華為手機成功的根因和背后的磨難。業界有個不成文的說法，to B或to C是個二選一的選擇，魚和熊掌不可兼得，華為迎難而上，最終打破這個魔咒，在B端和C端同時獲得成功。這是對第二曲線的精彩演繹，更是駕馭變革的充分體現。
A企業在認清問題的本質后，從變革松土開始，掀起了一場席卷全員的大規模變革行動。
小勝靠智，大勝靠德——文化引領流程
華為內部流傳著一個接車的故事。有一年，任正非去新疆辦事處視察，當時華為的新疆辦主任，是一位剛從一線提拔起來的干部，對任正非不是很了解。為了表達對任正非的重視，他租了一輛加長林肯去機場迎接。任正非剛下飛機，一看轎車，人就炸了，“浪費，浪費，純屬浪費?！比缓笾钢魅蔚谋亲泳烷_始罵：“為什么你還要親自來迎接？你應該待的地方是客戶辦公室，而不是陪我坐在車里。客戶才是你的衣食父母，你應該把時間放在客戶身上?！?/span>
“眼睛盯著客戶，屁股對著領導”。這是華為的文化，也是行動準則。以客戶為中心的理念深深烙入華為人的日常行為，寫進了華為的流程文件之中。華為的流程六要素中，第一個要素就是認清客戶是誰，其次是為客戶創造了什么價值。
相比之下，很多企業想法很多，理念很好，但一到執行就偏離了。究其原因，是在流程上出了問題， “屁股決定腦袋”，流程設計者圍繞上司滿意和自身安全出發，設計出的流程張牙舞爪、面目可憎，長期執行下來，天怒人怨。
從成功走向持續成功，引領始于文化，落地在于流程，但都要通過變革來實現。在這個過程中，一把手尤為重要，既要做好文化的塑造者和傳播者，也要做好流程的頂層設計者。
堅守價值觀，流程承載文化
2010 年 8 月 5 日，一封來自馬來西亞電信 CEO 的電子郵件發到了華為公司董事長孫亞芳的郵箱，郵件中寫道，“華為的表現并沒有達到我對于一個國際大公司的專業標準的期望……”，很直白，客戶表達了極度的失望和憤怒。
一石激起千層浪。
在孫亞芳的強勢推動下，華為積極改進，尋求客戶的諒解。同步復盤，在內部檢討、反省，吸取教訓。2011年《華為人》第一期的新年賀詞就是刊載了一篇《我們還是以客戶為中心嗎？——馬電事件始末》的報告文學，詳細介紹了華為是如何讓客戶失望的。
這是一般企業從小到大成長過程中都會遇到的問題。伴隨企業成長，人員增加了，文化卻稀釋了；亞文化強化，主流文化弱化。
華為成功如斯，也未能幸免。隨著規模持續擴大，內部開始滋生官僚，產生大企業病，內耗嚴重，距離客戶越來越遠…以此為契機，華為掀起了一場文化大討論，并隨之開展流程優化和清理行動。
馬電報告文學的最后，拋給全體華為人一個選擇：
以客戶為中心，可以成為天才。
以領導為中心，就會成為奴才。
以自我為中心，則會變成蠢材。
華為人，你如何選擇？
答案不言自明。堅守“以客戶為中心”的價值觀，是華為過往成功的關鍵，也將是未來繼續成功的基石。更進一步，華為通過制度和流程，來對抗機構膨脹、文化稀釋的趨勢。
20年前，關于變革、流程等概念對于華為來說都是全新的。但現在，變革文化已經深深融入華為人的血液，成為華為基因的一部分。從某種意義上講，變革讓華為成為今天的華為。同樣，唯有變革才能讓華為持續打勝仗，成為明天更好的華為。
【結語】伴隨中國經濟蓬勃向前，中國企業終將全面走向國際舞臺，與有著先進理念、體系化管理和人才優勢的國際巨頭同臺競技。依托改革開放的紅利，中國企業實現了成功崛起，但成功能否持續，進入領先者行列后還能走多遠？這是中國企業界要認真思考的命題和終將面臨的挑戰。華為在這條路上的探索和實踐值得借鑒。
