（一）
TCL 敢為天下先
TCL從來就是一家“敢為天下先”的企業。自1981 年創立至今，漫漫歷史長河中，不知不覺風雷增益達成了“5 個 1”，熠熠生輝“銀鉤鐵劃”的記錄。
一是“電話機大王”，1989 年 TCL電話機產銷量全國第一。
二是“電視機大王”，20 世紀 90 年代，著名影星劉曉慶代言 TCL 王牌彩電，中怡康數據顯示 TCL 彩電銷量國內市占率連續多年排名第一。
三是“互聯網+3C 融合/IoT 先行者”，1999 年“打工皇后”吳士宏加盟 TCL，創新性的 提出了“天地人家”宏偉戰略藍圖構想，最終未能如愿落地實施而黯然出局。如同愛迪生在百年前就癡迷代言電動汽車而 2020 年才被業界公認為“新能源汽車元年”，吳士宏當年的許多新穎觀點其實與多年后風靡一時的互聯網+3C 融合乃至如今大行其道的IoT思想不謀而合， 甚至可以認為是早期國內工業物聯網的原生創舉胎孕雛形。更加“颯沓如流星”值得一提的是，吳士宏女士的暢銷書 《逆風飛揚》在那個特殊的“黃金時代”曾經吸引了無數風華正茂的校招本科乃至碩士畢業生朝圣一般涌入TCL，筆者恰是其中的同學少年之一。
四是“國產手機領頭羊”，2003 年 TCL 手機在國產手機中排名第一，韓國明星金喜善代言寶石手機，TCL 一時洛陽紙貴。
五是“全球最大彩電企業TTE (TCL-Thomson Electronics)”締造者，2004 年 TCL 多媒體強勢并購法國湯姆遜 TV 業務，TCL 成為中國企業國際化吃螃蟹第一人，艱難困苦玉汝于成，不以成敗論英雄。
過往 40 年，TCL 敢作敢為持續變革，銳意進取敢為天下先，TCL 變革創新之旅可謂風起云涌，風雷激蕩，英雄輩出。
就職業經理人而論，老字輩 TCL 人耳熟能詳的代表人物有“八十萬禁軍教頭”、“打工皇后”、“手機狂人”等。
就掌門人而論，先是 2004 年當仁不讓被譽為“并購大王”，塞翁失馬 2007 年又被福布斯雜志評選為“年度最差 CEO”第6名，到了2019年，隨著 TCL 集團聚焦半導體顯示業務， 剝離終端產品及其它非核心業務，重組更名為“TCL 科技”(SZ000100)，“面板大王”的稱號又不脛而走，享譽業內。
TCL 科技集團股份有限公司 2020 年度報告中如斯描繪可謂一語中的，“2021年， TCL 將迎來成立 40周年。40年歷經風雨，堅守實業、持續創新、銳意進取、勇于變革一直是銘刻在 TCL 身上的鮮明標簽。”
正基于此， 著名管理學者陳春花教授在 1992 年選取了五家國內標桿企業作為經營管理持續追蹤研究跨越 30 年的對象， 這五家企業分別是，華為(任正非)、海爾(張瑞敏)、TCL (李東生)、聯想(柳傳志) 和 寶鋼 (謝企華)。
虎踞龍盤，君子豹變，TCL 與華為，風霜雨雪，赫然在列。
相比于華為以 IPD、ISC、LTC 為代表的一系列流程變革“削足適履”，TCL 的變革轉型 可謂“易筋洗髓”，更加動魄驚心，一波三折， 九死一生， 雖千萬人吾往矣。
借用一下心理學上著名的“鄧寧-克魯格”效應模型，國際化早期的 TCL 人曾經從“蒙昧之峰”跌入“絕望之谷”，之后在懸崖峭壁上完成“鷹之重生”。而華為則在似乎與生俱來已步入“開悟之坡”的傳奇領袖任正非帶領下，一路風雨兼程高歌猛進營收規模直接攀升至持續平穩高原。
亂石穿空，卷起千堆雪。TCL 一往無前雙線作戰，多路并進，路漫漫兮經歷了“二萬五千里長征”的時空拋物線。
（二）
TCL 多媒體轉型之旅
素履之往，不妨先素描一幅TCL多媒體（HK1070）主力部隊的轉戰行旅圖。
時間拉回到2003 年之前的國內TV 市場，由 TOP3（TCL、長虹、康佳）或曰BIG4（再加上創維）牢牢占據， 廝殺慘烈難分難解。
1998 年，長虹第一代掌門人倪潤峰曾經發動了一場聲勢浩大的 “彩管囤積戰”，一舉奠 定四川長虹在國內TV 行業的領導者地位。但隨著 TCL“以速度沖擊規模”，在全國范圍內自 建銷售渠道， 市場份額逐漸趕超 “帶頭大哥”，康佳、創維也紛紛復制跟進，“渠道為王”也 不能申請專利， 這也一時分不清誰先誰后 CRT 賽道上究竟誰能領先半個身位，總之 BIG4 在 中國市場近身肉搏絞殺在一起， 戰況膠著，難分勝敗。
與 TCL 通過跨國并購進而經歷“鷹之重生”的轉型逆旅不同，長虹在 CRT 躍遷 LCD 的行業技術轉移浪潮中， 選擇了重金投資PDP（等離子），之后乏人問津一蹶不振日漸衰落。
康佳在液晶電視時代幾乎渾渾噩噩裹足不前無所作為，逐漸被邊緣化，其多元化業務（如手機）亦乏善可陳。
創維則泥足深陷于頻繁內訌和人事震蕩，多年戰略搖擺之后其競爭力似乎仍局限于國內市場，Skyworth 品牌美則美矣，了則未了，依舊缺乏國際影響力。
TCL 在早期技術方向的選擇上也判斷錯了方向，主要的技術積累在 PTV（背投電視）特別是 DLP（德州儀器芯片）上， 并購 Thomson 彩電業務獲得的技術專利，主要還是在 CRT 和 PTV/DLP 領域。
唯一技術方向選擇無比正確的國內廠商恰恰是 BIG4 之外虎視眈眈的一家企業，Hisense。正應了那句老話，船小好調頭。全球液晶電視時代全面來臨之時，中國彩電企業之中，海信的技術積累恰恰是最深厚最領先的，TOP3/BIG4 在技術上均被吊打。這種一枝獨秀的技術差距隨著 2009 年 TCL 堅定不移重倉投資 TFT-LCD 世代線才被逐漸抹平（此是后話在此不表）。
此時不妨冷眼旁觀分析一下 CRT 時代全球 TV 市場的競爭格局：
全球領導者，國際標桿品牌廠商有三家，三星、LG、飛利浦。其中，飛利浦彩電 OEM 業務大部分已被 TCL 兵團吃下（這也是 TCL 勇闖海外發起大規模跨國并購的底氣之一）。
第一梯隊 BIG4, TCL、長虹、康佳、創維，不同市場調研公司發布的統計數據略有差異，中國市場 NO.1 的交椅基本上由這四家輪流坐莊。
第二梯隊包括海信、索尼、松下、東芝。 值得一提的是，日系廠商在中國市場早已非 BIG4 之敵手，市場份額日益淪陷，而海信則抓住歷史機遇在 LCD 時代彎道超車，成為早期國內液晶電視市場當之無愧的領導品牌。
第三梯隊則包含海爾、廈華等廠商，包括后來被 TCL 收歸旗下的樂華等等。
路遙知馬力，“5234（五看兩找三定四配）”，我們嘗試運用 IBM/華為的 BLM 業務領先模 型來“管窺蠡測”TCL 掌舵人的戰略企圖心，在 BIG4 之間產品陷入同質化競爭、TV 市場 3-5 年之后大概率會進入一片紅海的歷史轉折時刻，TCL 的最高領袖靈魂人物李東生選擇了什么？
不是選擇囤積居奇，與國內廠商大打價格戰， 內斗窩里橫。
不是選擇在舒適區內享受凈利潤（當時國內彩電企業中要數 TCL 的利潤率指標最好），起碼再舒舒服服過上 3-5 年好日子。而是選擇海外并購，在更長遠的未來與三星、 LG 這些全球標桿企業在全球范圍內配置資源大打“遼沈淮海平津戰役”，在全球市場的廣闊賽道上進行“風物長宜放眼量”的公開競技逐鹿問鼎。
這份坦蕩胸懷，這份魄力胸襟，當世幾人能及？
撥劍四顧心茫然，將登太行雪滿山。當 TCL 周邊諸多友商的實力家底皆和 TCL 幾乎差不多不分伯仲的時候，TCL 毅然選擇了月亮而不是六便士，選擇了詩和遠方的田野而不是眼前的茍且。
掌門人的心胸和格局決定了這一切。是他們決定了標桿企業的命脈走向和歷史命運。
而事實上， =在吃螃蟹之前，TCL 并非毫無準備。
TCL 掌舵人早已在歐美各落下一枚棋子，并非“閑棋冷子”，而是“草蛇灰線、伏脈千里”的大丘壑、大文章。
2002 年，TCL “鐵騎突出”以 820 萬歐元閃電收購已有 113 年歷史的德國老牌家電企業 Schneider，TCL 向德國派駐了高級管理人員。
2003 年，TCL 又通過 Lotus Pacific 以數百萬美元收購了美國GoVedio,同時也向美國派駐了高級管理人員。
而最早可以追溯到 1999 年，TCL 通過法律手段捍衛自身權益，控股了 Lotus Pacific。
在這個貌似漫不經心實則意味深長的先手布局過程中，TCL 培養了最早的一批國際化管理人員，比如 Laurence L.、Vincent Y.等，很難想象，如果沒有他們的歷史存在，之后在 TTE 歐洲業務搖搖欲墜幾乎瀕臨絕境的時候，TCL又該如何應對？
但即便是這樣，戰前準備依然不夠充分，后來究竟又發生了什么？
后來發生的事情，已經被寫進了諸多商學院 MBA 案例，在“不識廬山真面目” 的某些迂 腐業內人士看來自然是收購失利的反面教材。
在摩根士丹利、麥肯錫、 BCG、KPMG 這些全球頂尖投行和咨詢機構作為己方Advisors 全力助陣且背書明示并購風險的情況下，TCL 掌門人為何依然義無反顧選擇簽訂《Combination Agreement》主合同及二十七個子協議，之后的 Consolidation 和 Integration 之路為何如此艱辛？說好的 Synergy 呢？全球協同效應都去哪兒了？
塵封十多年之后，我們在時空隧道中凝望審視這樁彼時轟動全球的并購交易（內部代號 “泰山項目”），一條歷史公認的根因解密乃是，行業劇變。
彩電行業從 CRT 時代向 LCD 時代的升級躍遷，恰恰發生在了 2004-2005 年，忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開。
基于 CRT 產品線的所有預期協同效應（收入、制造、采購、供應鏈乃至流程與IT）在這股巨浪來襲之下幾乎被瞬間吞噬于無形。
即便如此，歷史之波濤洶涌依然無法吞噬 TCL 人的努力。如同海明威名著《老人與海》 中的那位“心之所善雖九死猶未悔”與命運的大鯊魚殊死搏擊的圣地亞哥老人，TCL 當年究竟作出了哪些艱苦卓絕的努力？
2005 年 10 月，TCL 與麥肯錫團隊精誠合作，正式啟動 TTE 歐洲業務扭虧項目。筆者適逢其會從 TTE 總部戰略企劃中心被外派至巴黎全程參與了 Feature Map（產品功能導航圖） 模塊的項目交付，歷史結果無情的告訴我們，McKinsey 精心謀劃的Turnaround 扭虧策略最 終也未能按原計劃落地實施化腐朽為神奇，創造奇跡挽救 TTE 歐洲的歷史命運。
2006 年 7 月， TTE 歐洲跌跌撞撞走到了破產重組的邊緣，Restructuring 大幕拉開，還 是 McKinsey 團隊，再度操刀評估各種 Scenario、Valuation 及 Solution，“群山萬壑赴巴 黎”，TCL 之前儲備的所有在此危難困局之下可以任用的國際化管理人才幾乎傾巢而出前赴后繼增援一線，其中尤以“VFL 鐵三角”為核心代表（歷史不應磨滅 “至暗時刻”他們飛蛾撲火蠟炬成灰艱苦卓絕的努力）。
2007 年 TCL 多媒體新歐洲業務中心宣告成立，新歐洲管理層創新性的提出Borderless Concentration（無邊界集中）跨國組織體系架構理念，TCL 歐洲業務得以一舉扭虧為盈（然而究其實質，賬面盈利是由東歐的 OEM 業務所帶來，西歐市場依然浮虧，只是組織精簡瘦身之后虧損幅度與老歐洲相比大幅收窄），至此 TCL 終于歷經艱辛走出國際化巨虧漩渦（同一歷史時期一度以百萬美元年薪請出在飛利浦連續工作 28 年之久的資深華裔高管梁耀榮空降 TTE 主持大局穩定軍心），負面輿情形勢漸趨緩和。
痛定思痛，痛何如哉？TCL 國際化并購轉型究竟獲得了什么？
筆者認為，至少有以下五點千金不換的重大裨益：
一是獲得了歷史悠久的兩大國際品牌，歐洲的 Thomson 和北美的RCA，在十多年后美國政府以國家行為徹底斷供絞殺華為的“逆全球化”背景映襯下，這種進可攻退可守的多元品牌布局優越性的戰略前瞻性顯露無遺，相對 TCL 自主品牌而言，RCA 在北美市場被美國人完全封殺的可能性就會低很多，當然極端情況下也不排除美國政府殺雞取卵的 Scenario。
二是打通了全球渠道，并購之初，TTE 與Thomson 的歐洲及北美銷售公司簽署的只是代理協議，其后為了迅速扭虧直接花大價錢完整收購了歐美銷售組織。盡管這個組織相當老邁臃腫，但是 TCL 依然“借船出海”獲得了覆蓋歐美廣闊大市場的銷售網絡精英骨架，撒下了日后國際營銷精耕細作的火種。
三是構筑了基于全球的產能布局，包括歐洲的波蘭和北美的墨西哥，特別是在昔年老歐洲破產重組階段現金流極端困難幾乎斷炊的情況下，TCL 依然選擇保留了波蘭工廠， 十多年后再看這一步棋，不能不說是高瞻遠矚意義深遠——波蘭工廠的產能，可以圓融輻射到東歐、 中亞的諸多國家，乃至與多年之后國家“一帶一路”發展戰略無縫鏈接不謀而合。
四是研發能力，雖然TCL 獲取彩電鼻祖Thomson 的交叉專利授權以CRT 和 PTV/DLP 技術路線為主，但在工業設計方面， 一舉囊獲屢屢斬獲紅點、Janus 等國際設計大獎的 Tim Thom 團隊， 使得 TCL 的國際范時尚感大增。
五是組織活力，這一點其實尤為關鍵。多年后細細思量深度剖析，緣何 TCL 掌舵人在全球頂級 Advisors 明示泰山項目交易風險的情況下依然落子無悔？竊以為，除了中法關系政治意義之外，以國際化并購轉型刮骨療毒削平內部山頭，統一內部思想認知恐怕是一大主因。 坦率的說，TCL 多媒體在并購 Thomson 彩電業務之前，內部山頭林立，派系紛爭不斷，即便 是在 18 個月的并購整合期內，依然是你方唱罷我方登場，TTE 總部“城頭變換大王旗”。但是沒關系，國內的這幫驕兵悍將各路諸侯山大王們，舞臺交給你們（登場順序誰先誰后都沒 關系），你們可以盡情表演施展渾身解數，只要能夠協同整合扭虧為盈。但歷史無情的證明， 誰上場都無濟于事，不分派系。 舒適區內的好日子到頭了，所有人從零開始，都要認真學習 英語（甚至法語），都要學會和外國人溝通交流（這是最起碼最基本的要求），先知道外國人說什么，然后再談 Solution。否則， 全球最大彩電企業 TTE 就會持續虧損， 甚至倒閉。歷史證明，削平所有山頭之后的層層厚土壘起一座巍峨泰山，TCL 在泰山絕頂的懸崖峭壁之上，最終打通任督二脈完成“鷹之重生”。這無疑是李東生的大智慧。
正如龍永圖先生所評價的，“如果 TCL 在緊要關頭打了退堂鼓、敗下陣來，后來者走出國門的信心很可能被摧毀。TCL 扛下來了，而且做好了。這證明中國企業是可以走出去的。 它對中國企業的自信心建設，意義重大。”
漫揾英雄淚，誰解其中味？寥寥幾句所濃縮的，乃是一部 TCL 國際化征途血淚史。如同中央紅軍二萬五千里長征，血染湘江之后在包圍圈內不得不四渡赤水。當年的紅一方面軍指戰員中，基層戰士乃至中層干部一定也很難理解為什么部隊要忽東忽西穿插迂回，甚至也會 猶疑不定，但歷史的塵埃落定，充分證明了四渡赤水守正創新方略的正確性，毛主席的神來之筆成為被載入史冊的偉大戰略部署。
2006 年，李東生在 TCL 內部第一次發表《鷹的重生》署名文章，從時間軸上看，這比任正非 2012 年在華為內部第一次提出“熵增”的概念還要早 6 年。在如何對抗組織慣性組織惰性組織熵增這一根因問題上，英雄偉岸的老船長和掌舵人的思路終究不謀而合。
TCL 中流擊水浪遏飛舟的國際化征程，對于中小企業出海，同樣具有深遠的指導意義— —至少需要從“散兵游勇式”游擊戰，奮進升級到“諾曼底登陸”作戰，再適度加上一點“亮劍”精神。「詳見拙文《中小企業海外戰略：營銷破繭式》（《世界經理人》雜志 2020 年 3-4 月合刊）」從 TCL 電子（HK1070）發布的 2020 年報關鍵數據來看，TCL 國際化已結出階段性累累碩果，特別是歐美市場地位取得可喜可賀的重大突破。
TCL 全球 TV 市場份額達 10.7%，穩居三甲。全球液晶電視市場份額達 10.9%，排名第二。 中國市場 TV 銷售額市占率達 13.5%，排名第二。北美市場銷量市占率排名第二，法國市場銷量市占率排名第三。TCL 全球 TV 銷量達 2393 萬臺，全球產能布局 2700 萬臺。
以上數據的達成，不啻為幾代 TCL 人逆水行舟努力奮斗血汗凝結的成果，特別是在北美、歐洲的本土市場，對于 C 端的耐用消費品而言，在殘酷的市場競爭中要最終贏得消費者心智， 除了本地化扎根，一招一式不折不扣深耕品牌、渠道與服務，實質上并沒有其它省心省力的快捷方式——“不知不覺把他鄉，當作了故鄉”，一代代披星戴月奔赴歐美的 TCL 人，向您們 （和您們的家人）致敬！
Anyway, TCL 已經實現“國際化（或曰全球化）”了嗎？
Not yet, TCL人，永不止步，此時此刻，依然在路上！
（三）
TCL 通訊轉型之旅
“左手曾國藩，右手韋爾奇”，對于掌舵人而言，在 TCL 國際化的征途上，TCL通訊始終是一支不容忽視的特殊力量。如同曾國藩初創湘軍之時旗下兩支遙相呼應的股肱勁旅，東方不亮西方亮，意義深遠且悠長。
2006-2007 年 TCL 多媒體受困于歐洲業務破產重組危如累卵之時，TCL通訊在Top Management劉飛和郭愛平等核心領導率領下， 出人意料順利完成Restructuring并率先扭虧為盈，TCL 國際化陣營初傳捷報，極大緩解了其時 TCL 集團所面臨的“樹欲靜而風不止”、 “山雨欲來風滿樓”輿論壓力， 為 TCL 在特殊歷史時期贏得價值連城的喘息緩沖之機。
從 2009 年開始，TCL 通訊正式進入“G 時代”，2015 年尖峰時刻曾一度力壓華為摘得國產手機海外銷量第一的桂冠（以筆者親歷其間之組織洞察平心而論，就 TCL 兩支整編勁旅的國際化精銳程度而言，TCL 通訊比之 TCL 多媒體， 實則有過之而無不及）。
然而月盈則虧，隨著2016年 TCL 通訊（HK2618）從香港聯交所退市，TCL 通訊陷入持續動蕩戰略搖擺的泥沼之中，2017 年 TCL 集團所持有的 49%股份轉讓給多家戰略投資者之時其整體交易估值比一年前私有化時近百億市值縮水 90%。
2020 年， TCL 移動通訊業務再度回歸 TCL 電子（HK1070）大本營，TCL 手機 5G 時代再出發，路漫漫兮其修遠矣。
據 TCL 電子（HK1070）2021 年中期報告數據顯示， 上半年 TCL 智能移動、連接設備及服務總銷售量同比增長 37.7%至 1470 萬臺，實現銷售收入 70.9 億港元， 老樹發新芽，顯示出強勁復蘇勢頭。誠然， 這一數字距離其巔峰時期的高光業績水平依然有巨大差距，尤其是在全球手機市場格局已悄然發生重大變化的一片紅海之中。
遙望蘋果三星， 追擊 OV 華米， TCL 人，敢問路在何方？
路在腳下！
（四）
TCL 科技復興之旅
子在川上曰，逝者如斯夫。就 TCL 集團（SZ000100）整體而言，其轉型路徑同樣步步驚心。
2005 年， TCL 集團險象環生之下以逾 14 億元的交易價格斷然出售 TCL 國際電工給法國 羅格朗集團以補充現金流，可謂“斷臂求生”。
2007 年， TCL 集團在歐洲業務巨虧重組導致連續兩年 ST 面臨深交所摘牌的極端不利形勢下再度悲情出售其時仍需要集團資源持續供血的 TCL 電腦業務（股權交易價格僅 6000 萬元），則可謂“斷臂保殼”。
2009 年，TCL 掌門人李東生在 TCL 國際化驚險危局稍顯緩和的情勢之下毅然亮劍， 石破天驚力排眾議以 245 億元的動魄驚心大手筆投資華星光電，其中深圳市政府（通過“深超科技”）持股 50%。此舉一度引發 TCL 內外巨大爭議乃至輿論大放闕詞。
星光不問趕路人，10 年之后的歷史事實證明， 真理往往掌握在少數人手中。2019 年，TCL 集團發布公告， 宣布聚焦半導體顯示產業，剝離終端產品及其它非核心業務， SZ000100 重組更名為 TCL 科技。一連串眼花繚亂令業界咋舌的股權資本運作之后，TCL 的戰略藍圖雄 心壯志愈發清晰一覽無余。“上坡加油、追趕超越、全球領先”，2021 年上半年 TCL 科技更是錦上添花交出了一份靚麗無匹的成績單，營收 743 億元（同比增長 153.3%），凈利潤 92.5 億元（同比增長 7.65 倍），其中被譽為國內“面板雙雄”之一的 TCL 華星貢獻營收 408 億元 （同口徑同比增長 93.6%），凈利潤 66.1 億元，進入名副其實的面板利潤黃金收割期。
更令人振奮的是，2020 年 TCL 科技旗下 TCL 華星宣布收購三星蘇州產線，交易對價 10.8 億美元。一時滿座皆驚。
這意味著， TCL 與三星深度綁定戰略合作關系。
TCL 華星， 是三星的供應商。三星，是 TCL 華星的股東。
TCL 電子，與三星電子，在全球 TV 市場上，赫然又是 NO.3 與 NO.1 針尖對麥芒不折不扣惺惺相惜擁有不同核心價值主張的競爭對手。
“數字化時代， 連接大于擁有”。
這一切如此精細微妙，這一切又如此和諧美好。 原本以為只不過是“缺芯少屏”背景板上“波特五力”模型貫穿橫軸的后向一體化戰略舉措，孰料“見龍在田”大開大合打破邊界縱橫捭闔創新重塑了 TFT-LCD 液晶顯示產業鏈生態圈。
陳春花老師極力倡導的“協同共生”理論，第一次在 B2B2C 傳統大型制造業中，找到了一個近乎完美生動活潑的價值鏈生態圈范例。
在這一鮮活范例中， 我們欣喜的看到，以 TCL 為代表生龍活虎的中國制造力量，在全 球產業鏈乃至生態圈中的話語權“芝麻開花節節高”日益提升令人矚目，堅定不移向著“中國制造 2025”、“中華民族偉大復興”的宏偉目標努力奔跑。
今天下英雄，唯使君與操耳。
TCL，在連接 Samsung，雙雄協同，共生中。
虎踞龍盤今勝昔，若非企業領袖（及其核心團隊）有著高瞻遠矚把握行業規律穿透產業周期的清晰洞察力，舉世皆濁我獨醒雖千萬人吾往矣的價值主張和戰略定力，何以能行穩致遠而至鼎足之勢大成矣？
潮平兩岸闊，風正一帆懸。TCL 成立 40 周年之際，曾經的 TCL 小兵，謹以此文祝福 TCL， 鷹擊長空，虎嘯獅吼，未來更好更精彩！
