“隔行如隔山，隔山不隔理”。

在《常變與長青》一書中，華為監(jiān)事會主席、前輪值董事長、華為變革操盤手郭平先生從第一視角，系統(tǒng)總結(jié)了變革管理的核心思想、步驟與策略、變革領(lǐng)導(dǎo)力等要素，對于眾多企業(yè)構(gòu)建組織級能力具有很好的參考借鑒價值，里面有很多工具和模型方法，也有很多華為走過的彎路，非常值得學(xué)習(xí)。

在《常變與長青》一書的目錄中，出現(xiàn)最多的詞匯是“變革 ”，而變革，也貫穿了華為整個成長歷程。本文將從變革的視角結(jié)合此書來解析華為的成長和基于業(yè)務(wù)發(fā)展的變革實(shí)踐，以期為廣大快速成長中的中國企業(yè)提供借鑒。

一、華為發(fā)展史是一部變革史

任正非在2014年《就公司組織變革致全體員工的一封信》中說道，“在過去的20多年中，不斷主動適應(yīng)變化，持續(xù)自我完善的管理變革幫助公司實(shí)現(xiàn)了快速的發(fā)展和商業(yè)成功。”

縱觀華為發(fā)展史，《常變與長青》一書中將其定義為四個階段：

第一個階段為創(chuàng)業(yè)前十年，華為的業(yè)務(wù)從代理逐步轉(zhuǎn)向自研，管理變革以問題和事件驅(qū)動為主，遵循“急用先行”和“拿來主義優(yōu)先”的原則，同時逐步意識到需要建立企業(yè)自己的基本管理邏輯，所以啟動了《華為基本法》的制定工作。

第二個階段為華為規(guī)模擴(kuò)張的階段，為了適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢和客戶需求，華為的業(yè)務(wù)從單產(chǎn)品向多產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，管理逐漸趨于復(fù)雜，華為開始了向西方學(xué)習(xí)管理體系的系統(tǒng)性變革，以規(guī)劃作為起點(diǎn)，華為把變革作為產(chǎn)品進(jìn)行管理，這個階段所有的變革都是以流程為主線，強(qiáng)調(diào)流程的端到端打通和流程、組織、IT的深度融合，同時通過IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）和財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等變革項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了顯著的業(yè)務(wù)指標(biāo)改善，如：研發(fā)項(xiàng)目平均周期縮短36%、產(chǎn)品故障率由10.4%下降到0.3%、合同及時齊套發(fā)貨率從20%到85%、庫存周轉(zhuǎn)率從2.8次到3.9次等。隨后，又通過組織體系的配套變革，成立了EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)），實(shí)現(xiàn)了從個人決策到集體決策的轉(zhuǎn)變。

第三個階段為華為邁向世界級企業(yè)的階段，隨著華為海外銷售收入在2005年首次超過國內(nèi)銷售收入，構(gòu)建全球化管理能力迫在眉睫。在這個階段，華為逐步開始把變革當(dāng)作投資來進(jìn)行管理，2006年，華為成立3T（業(yè)務(wù)變革與信息技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)），科學(xué)評審?fù)顿Y決策，啟動了銷售服務(wù)領(lǐng)域變革、全球供應(yīng)鏈變革、IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）、內(nèi)控與風(fēng)險管理、DSTE(開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行)、三支柱模型等重大變革，華為的管理體系建設(shè)逐步從照搬IBM實(shí)踐到結(jié)合自身需求優(yōu)化、再到有選擇地學(xué)習(xí)，自己形成適合自身的管理方案，華為在管理體系上開始走自己的道路，支撐業(yè)務(wù)從粗放式增長轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期有效增長，不斷加強(qiáng)長期競爭力。

第四個階段華為已經(jīng)進(jìn)入全球領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商行列，實(shí)現(xiàn)了“三分天下有其一”的戰(zhàn)略構(gòu)想，作為行業(yè)領(lǐng)先者，華為把變革當(dāng)作事業(yè)來管理。2014年，華為重新設(shè)立ESC（變革指導(dǎo)委員會）和PO（變革項(xiàng)目辦公室），整體規(guī)劃管理變革并實(shí)現(xiàn)有效集成，開展了各個領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以及治理結(jié)構(gòu)和管控模式的優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)用相對穩(wěn)定的管理體系來支撐基本定型的業(yè)務(wù)邊界。

華為持續(xù)變革背后，有一些不變的原則和道理，我們逐一剖析。

二、變革的原理：構(gòu)建組織級能力

郭平先生在書中寫道，“管理體系的本質(zhì)是構(gòu)建組織級能力”。我們認(rèn)為，變革的原理也正是要打造組織級的能力，即不依賴于個人的能力。通過不斷激活團(tuán)隊(duì)驅(qū)離舒適區(qū)，讓組織擺脫對人的依賴，才能有效保持組織的活力，構(gòu)建一套無生命的管理體系。

來源：《常變與長青》郭平

組織級能力由兩個維度構(gòu)成，一個維度是企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，另外一個維度就是由流程、組織、IT三環(huán)模型所構(gòu)成的管理體系。

在企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍中，不同行業(yè)和不同類型的企業(yè)，整體業(yè)務(wù)邏輯差異不大，而且每個業(yè)務(wù)模塊，通過戰(zhàn)略的向下分解和業(yè)務(wù)策略的明確，最終都會落到流程、組織和IT上面來，所以定義清楚流程、組織和IT的角色及相互之間的關(guān)系變得非常重要。

流程是執(zhí)行業(yè)務(wù)的規(guī)則和路徑，是華為管理的絕對主線，可以有效匯集最佳實(shí)踐，承載業(yè)務(wù)管控，讓業(yè)務(wù)從偶爾成功到持續(xù)成功；組織是執(zhí)行業(yè)務(wù)的責(zé)任主體，為流程配置資源和賦能，通過專業(yè)化的分工協(xié)作提升企業(yè)整體運(yùn)作效率；IT是執(zhí)行業(yè)務(wù)的使能工具，承載著業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，保障流程運(yùn)行的效率和可靠性。

流程作為企業(yè)執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力的載體，往往是企業(yè)管理變革的突破口，在流程做好優(yōu)化的基礎(chǔ)上，縱深到組織、考核、激勵、IT等其他管理體系，以更好達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。華為切實(shí)踐行了通過打造流程型企業(yè)、確保實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的戰(zhàn)略，讓流程成為整個公司作戰(zhàn)的主線和基礎(chǔ)、讓流程成為聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的專業(yè)管理工具。如：華為通過需求管理流程OR（Offering Requirement）體系，深度理解客戶與市場，將客戶需求進(jìn)行分層分級管理；通過市場管理流程MM（Market Management），精準(zhǔn)設(shè)計(jì)競爭策略，形成整個公司戰(zhàn)略落地的指揮棒流程；通過市場端的任務(wù)書開發(fā)流程CDP（Charter Development Process），倒逼研發(fā)開發(fā)有競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)，并在前端進(jìn)行清晰的產(chǎn)品定義；通過集成產(chǎn)品開發(fā)流程IPD，實(shí)現(xiàn)研發(fā)與市場的高度集成并開發(fā)出有競爭力的產(chǎn)品，并將研發(fā)過程進(jìn)行了規(guī)范；通過從線索、機(jī)會點(diǎn)到現(xiàn)金回款的LTC流程以及集成供應(yīng)鏈流程，構(gòu)建了全球化大規(guī)模協(xié)同作戰(zhàn)的精細(xì)化業(yè)務(wù)運(yùn)作體系，保證交付基礎(chǔ)上的利潤和風(fēng)險管控；通過構(gòu)建集成財(cái)經(jīng)IFS流程體系，擺脫被動財(cái)務(wù)管理模式，讓財(cái)務(wù)成為業(yè)務(wù)專家、并端到端參與利潤模型的設(shè)計(jì)和控制，并將內(nèi)控和風(fēng)險管理嵌入到流程中為業(yè)務(wù)保駕護(hù)航……

三、變革的理念：方向大致正確，組織充滿活力

任正非曾在內(nèi)部會議上提出，“一個公司取得成功有兩個關(guān)鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力”。

所有的決策、行動都是面向未來的，然而未來并不可知，只能做出模糊的判斷。任總說：“我們都不是先知，無論是我們的生活還是從事的事業(yè)，大部分時候都是以史為鑒，也就是用后視鏡來預(yù)測未來，怎么可能方向絕對正確？”但是方向如果錯了，的確也很難取勝，所以除了方向大致正確外，還需要組織充滿活力，來保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，把大致正確的方向有效執(zhí)行到位。

如何激活組織？

在價值共識和價值分配等核心領(lǐng)域，華為分別進(jìn)行了循序漸進(jìn)的探索，從1995年開始《華為基本法》的起草，歷時三年八易其稿，最終在1998年正式發(fā)布；《華為基本法》凝聚了華為當(dāng)時的理念、文化與價值觀，是華為管理理念的精髓，也是華為上下形成合力的基礎(chǔ)。其中反復(fù)討論的問題就是華為到底應(yīng)該確立什么樣的文化理念與價值分配制度，才能把優(yōu)秀的人才聚集起來，團(tuán)結(jié)全體員工走群體奮斗的道路，使員工獲得價值感和成就感，使企業(yè)產(chǎn)生效益。在《華為基本法》反復(fù)修訂的過程中，這個問題被多次討論，也正是在這個過程中，華為解決了與員工之間最基本的價值共識問題。

在此基礎(chǔ)上，華為公司后續(xù)進(jìn)行了人力資源體系的管理變革，通過建立價值評價體系，初步解決了價值分配問題。也就是任正非所說的，“我在華為20多年做的最重要的事情，就是分錢，把錢分好了，組織就活了！”

企業(yè)通過價值創(chuàng)造獲得經(jīng)濟(jì)效益，而打通價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的循環(huán)，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值再造的關(guān)鍵。在《華為基本法》中明確定義了價值創(chuàng)造的主體和價值分配的基本導(dǎo)向：“人才是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源、是第一資源，是企業(yè)最重要的資本”“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富”。同時在價值評價和價值分配體系的設(shè)計(jì)中也遵循了《華為基本法》的指引：“遵循價值規(guī)律，堅(jiān)持實(shí)事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場壓力和公平競爭機(jī)制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進(jìn)，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識” “我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆薄?/p>

通過借鑒學(xué)習(xí)西方的管理工具，華為把《華為基本法》中對價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的理念落到了考核激勵等各類流程機(jī)制上，同時設(shè)計(jì)了完善的干部管理機(jī)制，用完善的干部標(biāo)準(zhǔn)框架、公正的干部選拔方式和有效的干部培養(yǎng)機(jī)制，打造出了一支敢戰(zhàn)、善戰(zhàn)、打勝仗的干部隊(duì)伍，讓組織始終充滿活力。

強(qiáng)大的價值共識加上公允的價值分配，以及完善的干部管理機(jī)制，持續(xù)撬動和護(hù)航華為人進(jìn)行高效的價值創(chuàng)造，是華為產(chǎn)生強(qiáng)大的組織信念與集體奮斗精神的基礎(chǔ)，也是華為保持高能組織活力的源頭。

四、變革的關(guān)鍵點(diǎn)

“變革不是寫一堆文件，然后告訴大家照這樣做吧伙計(jì)。變革是一種自上而下的參與文化。”

                                                                                                                             ——郭士納

1、充分營造危機(jī)感

在百思特輔導(dǎo)眾多中國企業(yè)進(jìn)行管理變革的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，變革最難的是提升認(rèn)知、思想統(tǒng)一，而變革失敗的最大原因也是來自于企業(yè)從高層到基層對變革的重視程度都不夠，從上圖可以看到，變革失敗的前兩大原因就是員工因?yàn)樗枷胝J(rèn)識不到位導(dǎo)致的抵觸心理和高層因?yàn)閷ψ兏镎J(rèn)識不到位而導(dǎo)致的支持力度不夠。要避免這一失敗原因，要從變革伊始的統(tǒng)一思想入手，需要充分營造危機(jī)感，讓企業(yè)從上到下保持“惶者生存”的意識和狀態(tài)。

在華為成長史中，危機(jī)感貫穿始終，究其源頭，就是任正非在內(nèi)部傳遞想法的主基調(diào)就是“危機(jī)時刻到來，要準(zhǔn)備過苦日子”。

2000年，華為銷售額220億元，以29億元利潤額位居全國電子百強(qiáng)首位。當(dāng)時國內(nèi)通信業(yè)增長速度在20%以上，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的寒流還未侵襲到國內(nèi)，但這時任正非寫出了著名的《華為的冬天》：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪、盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”他說，“10年來我每天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，只有危機(jī)感”。

2016年，華為已經(jīng)保持了近三十年的持續(xù)高速增長，然而任正非在市場年中會上說， “泰坦尼克號是一片歡呼聲出海的，與華為今天何其相似。沿著慣性，華為還有3-5年的高速增長，3-5年后呢？百年前生產(chǎn)泰坦尼克號的貝爾法斯特在工業(yè)革命中，何等的繁榮呀！匹茲堡、底特律也曾是世界中心，物斗星移，換了人間。三十年河?xùn)|、三十年河西，華為也三十年，要想不死，就必須自我改革，激活組織，促進(jìn)血液循環(huán)，煥發(fā)青春活力。”

2022年，華為在內(nèi)部論壇上發(fā)表任正非的文章，他提到，“未來十年全球經(jīng)濟(jì)會持續(xù)衰退，要把活下來作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個人。”用華為輪值董事長徐直軍的話說，“老板是危機(jī)主義者，不是悲觀主義，但是本質(zhì)上是樂觀主義者”。

正因?yàn)樽罡哳I(lǐng)導(dǎo)人的危機(jī)意識，于是華為才有了一系列的危機(jī)管理辦法。從基本法里明確“不搞終身雇傭制”和“干部末位淘汰制”，再到組織架構(gòu)和管理機(jī)制上“有序的折騰”如活力曲線、讓聽得見炮火的人指揮、軍團(tuán)制，再到思想教育上的反復(fù)加強(qiáng)如干部培養(yǎng)的將軍池計(jì)劃、考軍長、灰度容錯等等，最后到公司戰(zhàn)略上提前布局海思芯片，開發(fā)鴻蒙操作系統(tǒng)來抵御供應(yīng)鏈危機(jī)和貿(mào)易打壓等等，可以說任正非從觀念到行動，從理論到方法都把危機(jī)意識牢牢植入在數(shù)十萬華為人的基因里。

2、堅(jiān)持“七個反對”

華為的變革歷程從上世紀(jì)90年代開始，變革的過程中也遇到一些問題，《常變與長青》一書中寫道，在對合同評審環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化時，項(xiàng)目組過于追求合同評審績效而忽視了全流程整體運(yùn)作效率，嚴(yán)重影響了一線的銷售業(yè)務(wù)。在此背景下，任正非首次提出了華為變革的指導(dǎo)原則：堅(jiān)持“七個反對”——反對完美主義、反對繁瑣哲學(xué)、反對盲目創(chuàng)新、反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化、反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革、反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革、反對沒有充分論證的流程進(jìn)入實(shí)用。此后，任正非在不同場合多次強(qiáng)調(diào)和要求大家遵從“七個反對”，不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。

反對完美主義。任正非曾說過，“我們搞流程的人不存在完美，流程哪來的完美？流程是發(fā)展的、變化的，外部世界都在變，你搞完美主義我時間等不起，你可能要搞一年，但是我希望你半年搞出成果！”如果變革太僵化、太追求完美，就會行動遲緩，錯失外部轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機(jī)會。

反對繁瑣哲學(xué)。公司的使命就是實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功，變革的目的要始終圍繞客戶創(chuàng)造價值，不能為客戶直接或間接創(chuàng)造價值的部門、流程和人員都是多余的，都應(yīng)該去除。在百思特服務(wù)眾多企業(yè)學(xué)華為的過程中，發(fā)現(xiàn)大家也容易走入這個誤區(qū)，大部分的中國企業(yè)，都不如華為的團(tuán)隊(duì)規(guī)模大、管理復(fù)雜度高，所以在學(xué)習(xí)的時候要在了解基礎(chǔ)原理之后做簡化，而非把華為精細(xì)復(fù)雜的流程和極其細(xì)分的崗位分工照搬過來，反而增加了巨大的管理成本，降低業(yè)務(wù)效率。

反對盲目創(chuàng)新。創(chuàng)新只是手段，不是目的。不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，為了表明自己能干就改一下，一改卻帶來流程運(yùn)行的高成本。即使持續(xù)不斷變革的華為，也反復(fù)在強(qiáng)調(diào)“小改進(jìn)、大獎勵，大建議、只鼓勵”，任正非明確要求：如果提上來的干部隨意推翻過去的流程，就立即免職，避免管理出現(xiàn)大的震蕩，造成高成本。

反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化。大量企業(yè)在做管理提升的時候，只是拘泥于從下到上提出優(yōu)化點(diǎn)的形式，“屁股決定腦袋”，大部分中基層在提出管理需求或優(yōu)化建議的時候，往往從自己部門的角度出發(fā)，這樣就造成了很多局部最優(yōu)但影響了上下游造成整體效率變低的現(xiàn)象。變革不僅是從下到上，更重要的是從上到下，要從企業(yè)整體視角出發(fā)，追求全局利益的最大化。華為管理體系提到很多的一個詞“端到端”，就是無時無刻在強(qiáng)調(diào)全流程的概念，追求全流程的效率最高。

反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革。這一條是對干部的變革領(lǐng)導(dǎo)力提出來的要求，變革一般會涉及到跨領(lǐng)域、跨部門的工作，如果不能有一個有全局觀念、并懂多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)變革，變革幾乎沒有成功的可能性。華為的變革都是由高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任變革贊助人和領(lǐng)導(dǎo)者，他們一般都在華為工作多年，經(jīng)歷過多個崗位的歷練，對多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都非常熟悉，更容易具備全局視野，也更容易和各領(lǐng)域進(jìn)行溝通。當(dāng)然多崗位的歷練也和華為要打造組織級能力、不斷將干部驅(qū)離舒適區(qū)的輪崗和干部培養(yǎng)機(jī)制一脈相承。

反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革。這一條是對變革項(xiàng)目組成員的要求，只有具備業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，才有優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的可能性。不僅是對華為方參與項(xiàng)目的成員這樣要求，華為對咨詢顧問也是這樣要求的。華為在學(xué)習(xí)IBM時，最喜歡的就是頭發(fā)花白、在IBM實(shí)操過業(yè)務(wù)和管理體系建設(shè)的顧問，這樣的顧問才是真正經(jīng)驗(yàn)豐富的變革高手，他還可以直接深入華為的業(yè)務(wù)場景、跟華為的人去PK和提出挑戰(zhàn)，研討出更貼合華為業(yè)務(wù)實(shí)際的優(yōu)化方案，這也是咨詢顧問具備實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的重要性。

反對沒有充分論證的流程進(jìn)入實(shí)用。經(jīng)歷變革研討出來后的流程，需要論證和試驗(yàn)，才能真正進(jìn)入推廣。因?yàn)榱鞒痰耐菩惺怯谐杀镜模绻粔虺墒斓牧鞒踢M(jìn)入到業(yè)務(wù)循環(huán)里面，可能會影響業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營。所以華為的流程推行都是遵循論證-試點(diǎn)-推行的原則，通過論證和試點(diǎn)，讓流程的不足充分暴露出來，調(diào)整運(yùn)行順暢之后再進(jìn)入大范圍應(yīng)用。

“七個反對”作為華為變革的指導(dǎo)原則，從最初領(lǐng)導(dǎo)層在大會小會的不斷強(qiáng)調(diào)、掛在墻上時刻學(xué)習(xí)，到項(xiàng)目組耳熟能詳、朗朗上口，并在變革項(xiàng)目中時刻牢記、加以應(yīng)用，最后融入了廣大華為人的血脈中。“七個反對”時時處處在強(qiáng)調(diào)變革的目標(biāo)，是為了支撐公司的戰(zhàn)略達(dá)成，任何的變革，不落地、不能支撐公司戰(zhàn)略的達(dá)成，就是失敗的變革。

3、形成肌肉記憶，以過程保證結(jié)果

要保證變革管理的成功，也需要把變革管理的全過程流程化，在變革早就常態(tài)化的華為，甚至有一套變革管理的流程，涵蓋變革規(guī)劃、執(zhí)行、運(yùn)營管理等變革項(xiàng)目的全過程，分為八個階段、七個領(lǐng)域，專業(yè)化地指導(dǎo)變革項(xiàng)目開展，在《常變與長青》一書中也有介紹，“變革管理的流程為變革項(xiàng)目實(shí)施提供了一套結(jié)構(gòu)化的方法，每個變革項(xiàng)目都遵循同樣的流程階段，采用統(tǒng)一的管理語言，極大提升了項(xiàng)目管理水平，簡化了項(xiàng)目管理復(fù)雜度，促進(jìn)項(xiàng)目成功。正如華為通過IPD變革實(shí)現(xiàn)了持續(xù)開發(fā)出有競爭力的產(chǎn)品一樣，變革管理流程有助于華為持續(xù)成功實(shí)施變革項(xiàng)目。”

無論是變革管理的流程，還是其他業(yè)務(wù)體系的流程，都是為了將偶然成功到必然強(qiáng)大的路徑打通。運(yùn)動領(lǐng)域的世界冠軍在接受采訪的時候，一般都會提到一個詞“肌肉記憶”，無論是三分球“百步穿楊”的斯蒂芬·庫里，還是能在70米開外射中一枚硬幣的射箭冠軍，他們在做動作時都會直接提取大腦中儲存的運(yùn)動記憶，帶來的結(jié)果就是他們在賽場上不需要刻意思考身體的運(yùn)動方式，就能下意識地控制自己的行為、準(zhǔn)確命中投籃。

而在管理體系中的“肌肉記憶”，就是企業(yè)的流程管理體系。能把從1到N做到極致的公司，本質(zhì)上和優(yōu)秀的運(yùn)動員一樣，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴的進(jìn)步開始，不斷重復(fù)改進(jìn)，把每一件小事、每一個動作做到極致，并把成功的方式方法形成規(guī)定動作和肌肉記憶，把過去的經(jīng)驗(yàn)通過管理邏輯和流程體系加以固化，打通企業(yè)整體的管理邏輯，從而推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)從1到N的發(fā)展。

除了流程體系之外，華為從2000年就開始設(shè)置支持變革管理相關(guān)的組織，ESC（Executive Steering Committee，變革指導(dǎo)委員會）是華為變革最高決策機(jī)構(gòu)，處理變革中的重大沖突和爭議，對華為變革的整體成功負(fù)責(zé)，PO（Project Office，變革項(xiàng)目辦公室）為ESC的決策提供專業(yè)支撐，負(fù)責(zé)變革項(xiàng)目管理和“人”的管理工作。2003年華為設(shè)置領(lǐng)域3T，負(fù)責(zé)本領(lǐng)域的變革工作，2010年成立EAC（Enterprise Architecture Council，企業(yè)架構(gòu)委員會），負(fù)責(zé)公司級企業(yè)架構(gòu)的整體規(guī)劃設(shè)計(jì)、變革項(xiàng)目的架構(gòu)評審和管理。如下圖所示，經(jīng)過多年發(fā)展，華為逐步形成了完整的變革管理組織，有效支撐了華為持續(xù)不斷的管理變革，構(gòu)建起華為自己主導(dǎo)變革的組織級能力。

世界著名管理大師彼得·德魯克提出:“我們無法左右變革,我們只能走在變革的前面。” “變革是無法避免的事情”。在多變的環(huán)境中，企業(yè)唯有不斷變革，才能保證可持續(xù)的發(fā)展。

華為的管理變革為華為連續(xù)三十多年的持續(xù)高速增長提供了穩(wěn)健的支撐，但是當(dāng)下廣大中國企業(yè)陷入學(xué)華為熱潮時，萬萬不可照搬照抄，天下沒有兩個一模一樣的企業(yè)。但是《常變與長青》一書中分享的變革實(shí)踐和變革原則，以及一些底層邏輯的思考，卻是大家可以深入思考和借鑒的、放之于企業(yè)管理變革領(lǐng)域適用型非常強(qiáng)的道理。

書中還有很多其他的要點(diǎn)，如變革領(lǐng)導(dǎo)力、變革規(guī)劃的方法論、如何消除變革的阻力等，值得深入學(xué)習(xí)。正如郭平先生在后記中所說，“不怕未來已來，就怕過去不去。面對環(huán)境的巨變，我們要敢于放下過去，通過變革引領(lǐng)未來”。