疫情期間，宅在家中，翻出經典重讀，再次讀了吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry I．Porras）合著的《基業(yè)長青》，這本1994年首次出版的書現在讀起來依然覺得是對當下的企業(yè)具有極強的指導意義，筆者對書中的幾個觀點有一些感觸，隨手記下。

觀點一：擁有一個核心的理念并為之奮斗是企業(yè)的關鍵所在

柯林斯指出，正是“有一種核心理念指引和激勵公司的人”使公司基業(yè)長青。企業(yè)取得這些優(yōu)勢并長期發(fā)展的原因是“擁有一個核心的理念并為之奮斗則是企業(yè)的關鍵所在”。企業(yè)在發(fā)展過程中必須不斷自我改革、自我反省來達到這些優(yōu)勢，使其成為公司特性，從而保證長久發(fā)展。

這個核心理念實際上就是企業(yè)的使命，這個使命不是寫在墻上、印刷在精美的企業(yè)宣傳冊上的使命，而是一種真正的使命感，是企業(yè)家的使命感，是企業(yè)家為社會創(chuàng)造價值的使命感，這個使命感會激勵公司的人一起來為之奮斗，而不是簡單的用工資獎金來驅動員工奮斗。2月初，連續(xù)幾家在所處行業(yè)的有較高市場地位的公司CEO出來講自己企業(yè)的“現金流”支撐不了兩個月了要關門了，甚至有某些企業(yè)借此機會停業(yè)解散，解散就解散了，還要跑到公眾面前哭冤，把自己塑造成一個受害者。這樣的企業(yè)老板就是忘記了自己的使命是什么了，或者根本就是沒有使命感，只是投機的商人而已，即使沒有疫情，也難以長期存活。

觀點二：造鐘，而不是報時

科林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人，通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種適銷對路的產品打入市場”；他們“致力于構建高瞻遠矚的公司組織特質，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。”

這里的“造鐘”實際上就是建立一種公司的運作機制，使得公司能夠依靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某位個人、某種產品或某個機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個個好的機制，包括好的戰(zhàn)略管理、好的組織結構、好的流程、好的激勵機制等。

華為能夠保持持續(xù)發(fā)展有多方面的原因，其中一個重要的原因就是華為在40年以來持續(xù)堅持變革，不斷建立和優(yōu)化各種管理體系與機制，讓流程與機制驅動日常業(yè)務運作，從而保障從“偶然成功”發(fā)展為“必然成功”。

而我們看到很多企業(yè)靠的是不斷抓機會，站準了風口，是個豬也飛了起來，但是不關注自身的各種管理機制的建設，靠的是一時的好眼光成長了，但是由于好的機制的缺失，失去了持續(xù)發(fā)展的能力，只能偶然成功，但是當遇到逆境的時候就成了必然失敗了。只有機會，沒有機制，就無法做到“逆風飛揚”。

觀點三：擁護兼容并蓄的融合法；保存核心，刺激進步

柯林斯支持企業(yè)引進不同的思想、采用不同的戰(zhàn)略、開發(fā)不同的產品。

我認為這個兼容并蓄與保持核心不矛盾，實際上與“保存核心刺激進步”有著內在的邏輯聯系。企業(yè)通過“造鐘”造出了企業(yè)的核心理念，企業(yè)要使“鐘”持續(xù)運轉，就必須堅守自己的核心理念；要使“鐘”自動運轉，就必須建立好的機制；而要讓“鐘”能夠準確報時，企業(yè)就必須為了適應不斷變化的市場環(huán)境而進行各種創(chuàng)新，不斷進步。但是這里的創(chuàng)新是有限制的，就是各種創(chuàng)新一定是基于企業(yè)的核心理念的，這也就是我們經常說的戰(zhàn)略定力。這個戰(zhàn)略定力也需要戰(zhàn)略耐性，華為做研發(fā)的有句話叫做“板凳要坐十年冷”，講的就是這個道理，企業(yè)不盲目創(chuàng)新，創(chuàng)新一定是在主航道上，堅持基于核心理念來做創(chuàng)新，否則這個創(chuàng)新就是在消耗企業(yè)的資源，所謂是“不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略資源”。

觀點四：“利潤之上的追求”與“教派般的文化”

柯林斯通過研究認為，“所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，他指出“對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”

偉大的公司都有建立在利潤之上的更高的追求，這些追求更是被作為像“教派般的文化”那樣所灌輸，這個正是偉大公司具有的強大的共同價值觀。就像是“進入IBM一段時間就變成藍色了、進入華為一段時間就變成紅色了”，這個就是企業(yè)文化的作用。

惠普是《基業(yè)長青》一書推崇的卓越公司，但是惠普公司在上個世紀末更換CEO，新任CEO菲奧莉娜，做了一系列與“惠普之道”不相符的大事件，完全出于利潤需要并購康柏、賣掉了“安捷倫”這個最靠近惠普根基業(yè)務的電子儀器部門、對員工進行監(jiān)聽、大規(guī)模裁員等，加上之后幾任CEO類似的偏離，造成惠普這個曾經“代表了硅谷精神”的科技巨頭一步一步滑向衰落的深淵。

觀點五：自家長成的經理人

科林斯研究發(fā)現，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。

實際上這個背后的原因很簡單，正是來自于上面提到的“教派般的文化”。“自家長成”的經理人更熟悉了解本公司文化，更易帶領本公司進行變革，并且使得這個變革不偏離主航道，不偏離企業(yè)的核心理念，不偏離企業(yè)的文化。

例如我們看華為的目前的董事會成員全部都是入職華為超過20年的老員工，他們更熟悉更認可華為的核心理念，因此才能夠在華為不斷的業(yè)務創(chuàng)新、管理變革中保持不偏離，驅動華為持續(xù)保持增長和強大的生命力。

觀點六：我們明天怎樣做得比今天更好？

高瞻遠矚公司的關鍵問題不是“我們要有多好的表現才能應付競爭？”對這些公司而言，最重要的問題是“我們明天怎樣做得比今天更好？”。

這些偉大的公司把這個問題看做生活方式，變成思想和行動的習慣。正如喬布斯對產品近乎變態(tài)的挑剔和不斷的打磨，他的思考并不是應對競爭，而是如何做的更好。這個實際上也是與企業(yè)堅持“利潤之上”的核心思想有關，超越競爭是更高境界，越是大的企業(yè)越是需要超越競爭的思路。企業(yè)通過持續(xù)的在企業(yè)核心思想上不斷“明天比今天做的更好”加上對未來的投資，自然而然地就會表現出優(yōu)異的運作效率和績效，這種績效不是最終目標，反而是自求改善從而在這種永不中止的循環(huán)中產生的附帶結果（這讓我想起了“小狗的尾巴”）。與之類似的，在企業(yè)的員工績效管理中，首先要關注的是自己和自己比有沒有進步與改善，而不是自己和別人比。

文 / 陳浩

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