前言

過去的2020年，我們見證了太多的黑天鵝事件，罕見疫情與百年變局此起彼伏，中美關系與經濟局勢風云變幻，”不確定性“成為了國內外經濟形勢的關鍵詞。

這一年，“十三五”收官、“十四五”開局，5G與新基建加速發展，數字經濟改變生活，“雙循環”重構產業鏈條，我們也迎來了“強監管”下的互聯網“反壟斷”時代……中國企業發展進入一個全新的經濟周期，產業變革與商業模式創新相互交織，重要機遇與嚴峻挑戰共生共存。

生存還是死亡？深刻考驗著每家企業的底蘊與運氣。

站在2021年這個新起點，我們重新審視和思考在「不確定性」環境下企業“經營與管理”的重要命題，去探究企業之間的發展差距，去解密企業持續增長的關鍵，去引導商業模式創新的途徑，去發掘新業務增長新思路，以標桿為榜樣，發揮他們作為燈塔的力量。

掙扎還是奮起？切實決定著每家企業的前途與未來。

01 數字化轉型

大數據、云計算、人工智能、區塊鏈為代表的數字技術，正改變人類生活，重塑經濟發展模式，人類已毫無爭議地邁入數字化時代。而處在轉型與變革歷史進程下的中國企業，數字化轉型的進程將更加一往無前。

數字化轉型是先進技術和商業模式的深度融合，絕不僅是“喊口號”式的意識轉變，只有落到實處才能發揮效益。舉個例子，不少企業的數字化變革是從IT變革開始的，引入機器人流程自動化（RPA）作為數字化轉型的第一步，并將RPA的價值視為IT增值的一項有前途的戰略。

百思特作為第一家引進RPA技術的中國管理咨詢公司，與全球領先的RPA供應商Uipath達成深度戰略合作，專設RPA研發團隊，滿足客戶日益增長的需求，幫助企業高效完成業務流程自動化，邁好企業數字化轉型第一步。

RPA技術采用人工智能來幫助企業執行大批量、高重復、易出錯、低附加值的工作，在替代人力和減少重復開發上發揮的效益大為可觀。通過RPA技術在企業的深入應用，百思特希望可以幫助企業獲得提高運營效率和卓越執行力的方法，改善客戶體驗或釋放勞動力，以便在新領域進行創新與增值。

02 長期主義

首先，我們需要擺正對于“長期主義”的理解。隨著“長期主義”成為商圈的潮流熱詞，大部分人簡單地將“長期主義”與“堅持”、“成功”畫上等號，這聽上去有一定道理，但我們更愿意將“長期主義”理解為——在不確定的世界里，找對行業發展方向，選擇正確的戰略和目標，長期堅持下去，并在自己的賽道中不斷改革創新、尋求突破，拓展新業務、探索新模式。

其次，為什么要做長期主義者？

我們發現，很多堅持長期主義的企業在行業和市場上都是遙遙領先者，比如57年專注做奶粉的飛鶴、中國最大的體育用品集團安踏、由一朵棉花的價值發展起家的穩健醫療……因為堅持才能取得長期的成功，不堅持或許會有“偶然”的成就，但難以獲得長期的市場份額和穩定的客戶粘性。

既然長期主義是成功的必然條件，為什么大多數企業還是前仆后繼地選擇“短視”？

因為真正的長期主義不僅是一種意識層面的價值觀，更是一種方法論，需要一批企業家、踐行者去審時度勢，選擇適合自身發展的方向，并長期堅持下去，而堅持的過程，本身就自然淘汰了不少對手。

在百思特服務過的眾多客戶中，很多企業都可以作為優秀長期主義踐行者的典型模范。

中國飛鶴57年來始終專注于中國寶寶體質和母乳營養研究，將北緯47度世界黃金奶源帶上的全生態牧場打造成供應鏈護城河。作為中國嬰幼兒奶粉領軍品牌，飛鶴靠品質“出圈”、靠堅持崛起，穿越2008年巨振、熬過市場血拼、打破洋奶粉壟斷、打敗2020年疫情，一路豎起強產強民大旗，展示了中國老牌乳企價值逆襲、產業振興的“乳業強國夢”。

2020年曾被認為是“運動大年”，所有人都看好體育行業，結果疫情爆發后，2020年幾乎所有的賽事都無法正常舉辦。即便如此，安踏，卻從未止步。三十年的探索和磨練，安踏“追阿迪趕耐克”的發展歷程為大家津津樂道。從戰略4.0邁向戰略5.0，從注重產品質量，到打造知名品牌，再到緊扣新零售，擁抱新技術，安踏多年來緊跟時代發展步伐，洞悉消費者需求，不斷調整企業發展重心，進入“創業新十年”的安踏，終成“安踏之道”。

03 專業主義

VUCA時代，被譽為”日本戰略之父“的大前研一匡正了對于“專業主義”的詮釋，他認為“專業主義的核心在于一直能夠預測看似玄幻的未來，并且永遠把握先機而不是被動挨打。”

我們看到，對于絕大多數企業來講，專業主義更多的是凸顯企業本身的專業化能力，這是許多企業安身立命之本。所謂專業化，需要企業在技術、產品、服務、市場等方面做出差異性、獨特性，從而去獲得市場份額和競爭優勢的能力。

秉持專業主義的企業大致有這三點：

1、堅守主業，集中精力把自己獨具優勢的核心業務做好

2、持之以恒深耕行業專業領域，做好細分市場，把產品和服務做到精益求精

3、在復雜環境下，更要持續創新，變革轉型，從低端向高端持續邁進

穩健醫療用20年的時間，深耕醫用輔料研究，以“棉”為主題，憑借技術升級與市場開拓，將產業鏈由醫用延伸至大眾消費領域，營收和凈利潤大幅攀升，“煉棉為金”。疫情沖擊下，更是快速響應市場，逆勢增長，成功上市，屬于穩健的“全棉時代”已全面到來。

疫情的嚴峻考驗，引發了人們對健康管理的深度思考。舒華體育在新產品研發創新和工藝極大提升，讓專業觸達到產品的絲維之處，同時不斷加大研發投入，鞏固并提升技術競爭力。作為華為的合作伙伴，舒華將智能化軟件技術和健身器材硬件技術相結合，改變傳統運動方式，讓運動更加科學。

企業持續增長的背后，是長期主義和專業主義的疊加，是時時刻刻專注于所在的領域，重視核心業務、核心專長、核心市場、核心客戶，并為此制定長遠的發展目標，努力為之奮斗。

04 管理邏輯

作為中國企業的標桿，華為的每一次變革都為業界帶來震撼，“學華為”成為持續不斷的熱潮，特別在中美貿易戰下，華為仍然屹立不倒、逆勢而上，這讓更多企業將華為作為榜樣。

關于學華為，學什么？怎么學？作為“華為系”咨詢公司，百思特已成功將華為的變革體系融入于眾多優秀企業的管理變革當中。

北京城建國際事業部借助百思特的力量引入華為成功變革經驗，規劃建設了全新管理體系，制訂了明確的管理變革路線圖，優化業務邏輯和組織設計，實現組織架構從職能型向流程型的跨越式轉變。從華為的管理體系中汲取營養后，北京城建國際部從被動選擇向主動開發轉型，從項目拓展向區域經營轉型，從項目運營向公司經營轉型。“十三五”收官之年，北京城建更是一舉拿下被譽為“世界級工程奇跡”的北京大興國際機場項目，有望再次締造建筑新奇跡。

作為用科學技術為傳統產業賦能的排頭兵，踏歌智行立志學習華為的市場拓展經驗，引入華為管理變革體系。如今的踏歌智行已經發展成為一套從無人礦山整體規劃設計、無人化采剝、無人化運輸工藝設計，到礦山通信系統基礎設施建設、智能調度平臺建設，再到礦用卡車無人化改造和無人運輸運營管理，涵蓋設計到施工、改造到運營的一站式解決方案。

華為的成功難以復制，但華為快速增長的底層思維邏輯和創新成功的組織基因，卻值得挖掘和提煉。學習華為，不是照搬照抄，而是需要企業結合自身的產業模式、產品形態、產業模式、經營模式、盈利模式，進一步打通管理邏輯，構筑具有企業自身特色的商業管理體系。

05 反脆弱

對于中國企業來說，不確定性環境的影響將是持續而深遠的，這就迫使企業不得不中長期基于不確定環境的沖擊，構建自身的反脆弱能力。

反脆弱首先是思想上的不甘屈從與敢于抗爭，其次是不等同于強韌性和復原力，而是抓住機會苦練內功、實現超越，超越自我，超越對手，即在沖擊中變得更好！疫情促進了產業升級換代的過程，不斷淘汰落后產能的同時，也在倒逼著各個行業求變求新。

2021年，企業如何反脆弱？一是要主動變革，打造反脆弱組織，反對固步自封、畫地為牢，杜絕官僚主義、形式主義，提升組織效率與活力；二是要向標桿學習，在槍林彈雨中成長，打造流程型組織，建立去中心化的分布式作戰體系，從不確定性中強身健體，從不確定性中獲益。

06 “雙循環”

“逐步形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局”，作為推動我國開放型經濟向更高層次發展的重大戰略部署，“雙循環”新格局促使更多企業在后疫情時代，外經外貿停擺的情況下，育先機，開新局。

英科醫療是最早從馬來西亞引進先進丁腈手套生產線的本土企業，疫情爆發后，英科醫療為全世界各個國家輸送了大量的一次性醫用手套。面對全球一次性手套供需的嚴重失衡，英科醫療加緊布局全球與內國市場，以先進的生產和環保設備，與國際老牌巨頭角逐，成為后起之秀，不斷構建起自身的國內國外雙循環。2021年，英科醫療有望成為最具發展潛力的牛股。

打造雙循環體系，需要企業重新思考如何布局供應鏈體系、市場結構、客戶群體，創新商業發展模式。

東宇鴻翔是誕生于齊魯大地的家裝新材料全產業鏈產品生產企業，產品主打裝飾紙、人造板、柜櫥材料三大系列，產品遠銷全球71個國家。“雙循環”新格局下，東宇鴻翔趁勢加緊布局國內外市場，疏通供應鏈管理體系，優化市場結構，一邊在馬來西亞建廠，解決國外市場供應問題，一邊重塑國內循環體系，盤活國內市場資源，特殊時期下，抓好國內國外兩個市場。

07 互聯網反壟斷

2020年底，多家互聯網巨頭被嚴格監管，互聯網“反壟斷”成最熱詞匯。

2021年反壟斷依舊是國家經濟工作的重點。“強監管”下的互聯網“反壟斷”，為互聯網企業帶來不小沖擊，但也倒逼企業重組產業生態圈與銷售方式。

反壟斷背景下，企業紛紛從傳統的依賴淘寶、天貓等電商平臺，轉而漸漸脫離依賴，思考如何重新構建產業鏈與生態圈，這其中，企業的銷售方式乃至整個商業模式都將得到全方位、立體化的調整與改革。

一方面，企業要趁此機會適當調整商業模式，深化數字化轉型，開發新資源，加大創新投入，構筑核心競爭力，用動態競爭迎接挑戰。

另一方面，企業也要平衡自我利益與社會利益，要樹立更高遠的戰略與目標。

2021年，不管是互聯網企業，還是傳統企業，都不應沉浸在“反壟斷”的情緒里，而要抓住機會，成為洪流和趨勢變革中的新贏家。