中國燃氣控股有限公司（股票代碼：00384）是中國領先的跨區域綜合能源服務商，在香港聯交所主板上市。歷經多年發展，公司已構建起以管道燃氣為核心，涵蓋液化石油氣、天然氣貿易、車船加氣、暖居服務、新能源及充電站等多元業態的完整能源服務生態。業務遍布全國，為千萬家庭與工商用戶提供穩定、清潔的能源供應，并持續向綜合能源解決方案提供商轉型升級。

盡管中國天然氣市場在2040年前仍將保持增長，但城市燃氣主業已步入低毛利時代。與此同時，公司雖已明確將增值業務、LPG與熱點業務作為“第二增長曲線”，但在戰略落地中卻面臨一系列體系性障礙：

1、傳統業務利潤承壓，新業務增長緩慢 

管道燃氣業務增速與利潤空間收窄，而新業務缺乏有效的運營與資源支撐體系，增長貢獻未達預期。

2、采購體系分散，協同效率低下 

各業務單元采購自成體系，資源不共享、標準不統一，規模優勢無法發揮，采購成本居高不下。

3、流程冗長，響應滯后 

采購審批環節繁雜，業務部門需求響應慢，影響項目推進與市場機會捕捉。

4、供應商管理薄弱，質量與風險并存 

供應商準入、評估與淘汰機制不健全，合作水平參差不齊，存在質量隱患與供應風險。

5、組織專業化不足，戰略采購能力缺失 

采購職能仍停留在事務執行層面，缺乏品類管理、成本分析、談判策劃等戰略采購能力，難以支持業務創新與成本競爭力構建。

在此背景下，中國燃氣選擇以采購體系為切入點，啟動全局性供應鏈變革，旨在通過采購轉型升級，系統性支撐公司多元業務戰略的實現。

本次采購體系變革以“業務導向、端到端拉通、集中管控、專業賦能”為主線，系統推進以下關鍵任務：

1、診斷與重構采購邏輯 

從業務視角重新梳理采購關鍵問題，推動制度與流程從“部門導向”轉向“業務導向”。

2、端到端流程建設 

打通從需求提出到支付結算的全流程，新增品類策略管理、成本基線管理、風險管理及質量技術交底等核心流程。

3、供應商集中化管理 

推動工程、服務、行政、物資等品類由分散采購向集中采購過渡，導入品類策略方法論，建立策略樣板。

4、組織與職責升級 

成立集團采購委員會，統籌戰略與監督；在采購管理部下設認證、質量技術、支持等專業模塊，強化價值環節資源配置。

5、內控機制固化 

構建采購內控循環體系，實現自查、自檢、自優化，保障流程有效執行與持續改進。

?實現集中管控與前端把關：完成行政、工程、服務、物資等供應商認證權向集團采購管理部集中，統一入口、統一標準。

?大幅提升采購效率：流程審批節點減少231個，業務響應速度顯著加快，實現總成本最優。

?構建優質供應商生態：打造具有競爭力的供應商資源池，同步控制質量風險與采購成本。

?鍛造專業采購組織：通過專業化分工與能力培養，打造行業專家團隊，形成領先于對手的采購競爭力。

?建立系統化風控體系：實現采購風險主動識別、系統防控，顯著降低風險損失與長期運營隱患。