麒麟啤酒（珠海）有限公司（簡稱KBZ）是世界500強企業(yè)麒麟啤酒在中國設(shè)立的唯一全資控股公司，其前身可追溯至國營珠海啤酒廠。1996年，麒麟啤酒與統(tǒng)一企業(yè)共同收購該廠，并于2005年由麒麟啤酒實現(xiàn)100%控股。如今，KBZ已發(fā)展成為麒麟集團在東亞與東南亞區(qū)域的重要生產(chǎn)基地，旗下?lián)碛小昂Ｖ槠【啤薄鞍拈T啤酒”及“麒麟啤酒”三大產(chǎn)品系列，承載著集團本土化釀造與區(qū)域市場供應(yīng)的戰(zhàn)略使命。

受新冠疫情影響，日本總部提出“工作方式改革”課題，倡導靈活辦公與組織效能提升。在此背景下，KBZ結(jié)合中國本土市場環(huán)境變化，啟動內(nèi)部管理變革。然而，公司在推進過程中面臨一系列深層次痛點：

1、流程割裂，協(xié)同低效 

業(yè)務(wù)流程未實現(xiàn)端到端拉通，依賴職能壁壘內(nèi)的制度推動；跨部門協(xié)作意識薄弱，權(quán)責模糊，導致業(yè)務(wù)推進緩慢、決策鏈條冗長。

2、組織臃腫，層級冗余 

部門設(shè)置重疊，管理層級過多，存在“一崗多兼”現(xiàn)象；部門墻深厚，信息與資源流動不暢，組織響應(yīng)市場變化的能力受限。

3、數(shù)據(jù)分散，缺乏可視 

經(jīng)營數(shù)據(jù)散落于各部門，未形成統(tǒng)一、規(guī)范的數(shù)據(jù)資產(chǎn)體系；管理層缺乏實時、透明的經(jīng)營“駕駛艙”，難以支撐精準決策。

4、IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)，規(guī)劃缺失 

缺乏承接中期戰(zhàn)略的IT規(guī)劃，系統(tǒng)建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，信息孤島問題突出，數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進緩慢。

為應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，KBZ以“工作方式改革”為契機，啟動全價值鏈流程與數(shù)字化重塑項目，旨在構(gòu)建敏捷、高效、可視的現(xiàn)代運營體系。

項目以“業(yè)務(wù)—流程—IT—人才”四位一體為主線，系統(tǒng)展開以下工作：

?設(shè)計業(yè)務(wù)與IT雙藍圖：基于全價值鏈與中期戰(zhàn)略，繪制涵蓋“戰(zhàn)略—銷售—供應(yīng)鏈—人力—財務(wù)—ICT”六大領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程全景視圖，并同步規(guī)劃支持業(yè)務(wù)實現(xiàn)的IT架構(gòu)與實施路徑。

?推動流程型組織轉(zhuǎn)型：以顧客為本、全局視角，引導員工建立端到端流程思維，識別并培養(yǎng)內(nèi)部流程管理人才，逐步推動職能型組織向流程型組織演進。

?融合數(shù)字化工作方式：通過匹配數(shù)字工具與靈活辦公機制，打造高效協(xié)同的工作場所，提升員工工作價值感與積極性。

?IT戰(zhàn)略清晰化與成本優(yōu)化 

形成承接長期戰(zhàn)略的IT規(guī)劃藍圖與實施路徑，系統(tǒng)性規(guī)劃未來三年IT預算；通過精準規(guī)劃，有效降低2022年80%的無效硬件投入。

?端到端流程體系落地 

建立完整的流程架構(gòu)與部門協(xié)同規(guī)則，推動跨部門溝通效率提升，采購商務(wù)周期顯著縮短。

?組織與人才能力沉淀 

全員流程意識普遍增強，識別并儲備了一批具備流程管理與變革推動潛力的核心人才。

?數(shù)據(jù)與決策支撐強化 

為未來構(gòu)建實時、智能的經(jīng)營駕駛艙奠定流程與數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，逐步實現(xiàn)管理可視化與決策精準化。