近日，由百思特管理咨詢集團主辦、西瓜互動傳媒承辦，鳳凰網(wǎng)廣東特別支持的“又是一個春天·2019年大灣區(qū)首屆企業(yè)領(lǐng)袖峰會”在深圳順利召開。本次峰會以變革為主題，結(jié)合了時下最熱的5G、新零售、消費升級、綠色建筑、企業(yè)管理變革等話題，為粵港澳大灣區(qū)的發(fā)展提供了更多動力。

現(xiàn)場華營管理培訓(xùn)董事長、華為前高級副總裁胡彥平發(fā)表《變革，從管理的基本功開始》主題演講，以下是演講實錄（部分內(nèi)容有刪減）。

（華營管理培訓(xùn)董事長、華為前高級副總裁胡彥平）

經(jīng)濟形勢好的時候，也有很爛的企業(yè)；經(jīng)濟形勢再不好的時候，也有一大批非常優(yōu)秀的企業(yè)。宏觀經(jīng)濟形勢對企業(yè)有影響嗎？有。但是企業(yè)自身有為和不作為，其實對自身的業(yè)績影響是非常大的。

如果說今天要對中國的企業(yè)提出什么樣的期待的話，個人覺得就是一定要在這個時候加強基本功的訓(xùn)練，沒有管理的基本功，這個企業(yè)沒有辦法走遠，也沒有辦法做大做強。

從整個管理變革的角度來看，我們一直存在著兩種不同的理論：

一種理論是單純從企業(yè)的經(jīng)濟價值角度出發(fā)啟動的變革。

這種變革一般來說是在企業(yè)遇到經(jīng)濟困難的時候，它帶來的問題是傷害了企業(yè)長期發(fā)展的能力。這種變革在西方看得很多。第一是因為西方的資本市場的信息高度對稱，一旦這個企業(yè)在市場中的經(jīng)營不良的信息被披露出去，資本市場立刻做出反映，被迫使得董事會和CEO采取實際行動，來改變企業(yè)的業(yè)績。資本市場三個月要披露一次業(yè)績，幾乎沒有時間考慮長遠的事情。

現(xiàn)在很多企業(yè)，尤其上市企業(yè)，在去年、前年遇到的困難，很大程度上都跟資本市場是短期之內(nèi)披露企業(yè)的績效有關(guān)系。

另一種是變革要出于構(gòu)建企業(yè)的長期組織能力。

華為的變革，是以塑造組織文化、提升組織能力為目標的管理變革。起草《華為基本法》的時候，任正非就明確提出了華為的目標：成為電子通訊行業(yè)世界級的領(lǐng)先企業(yè)。而且他把華為的發(fā)展模式定位為長期有效增長，這個初心非常重要。這也奠定了華為變革的基調(diào)，就是要從長期組織能力提升的角度來構(gòu)建組織能力。

為什么在20多年前華為就啟動這樣的變革？核心問題是一定要把企業(yè)的發(fā)展從基于個人能力向基于組織能力進行轉(zhuǎn)型。小企業(yè)，規(guī)模不大的時候，創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)基本上靠人，但企業(yè)到了一定規(guī)模，一定是靠組織能力。企業(yè)組織本身是有能力的，但是這個能力需要打造和構(gòu)建。無論是對于傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，還是對于那些高度互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)來說，這條原則同樣適用。

很多企業(yè)，創(chuàng)始人有思想，也有格局，很想做事情，但是很多事情即便是他的思路再清晰，一旦把這個作為任務(wù)下達到企業(yè)內(nèi)部，基本上都是重復(fù)浪費資源。而華為花了幾十年的時間來構(gòu)建這個能力。

一個組織需要有一次性把事情做成功的能力，核心問題是要構(gòu)建自己獨特的組織能力。這些獨特的組織能力需要怎么構(gòu)建？沒有任何訣竅，就是持續(xù)的管理改進。華為公司怎么能夠做到持續(xù)的管理改進，直到今天的呢？

第一，耐力，意志力，堅韌與堅持。

羅馬不是一天建成的，每天都在談?wù)撁篮玫倪h景，美好的藍圖，遠大的理想，那些驚世駭俗的目標。但是有沒有韌勁，像建萬里長城一樣的，一塊一塊的把體系構(gòu)建好？大部分企業(yè)沒有。華為做到了，是因為任正非在這個問題上，幾十年來從來沒有放松過。

第二，持續(xù)改進的能力和責任。

華為為什么能夠做成功？因為華為花了幾百億人民幣在管理的投入上嗎？不是。有錢的企業(yè)有的是，在管理上投入大量資金，請國際一流咨詢公司的企業(yè)也很多。為什么華為能做成功？重要的一條是華為有很強大的內(nèi)化能力，有非常健全的內(nèi)化責任。

一個企業(yè)，如果把和咨詢公司的關(guān)系單純看成甲方乙方的關(guān)系，認為花了錢，請了你，把事情交給你，最后你交給我一個體系，就可以運轉(zhuǎn)了，那是癡人說夢。華為之所以能夠成功，是依賴華為的干部和員工在整個過程中有很高的變革準備度，建立了自己的內(nèi)化能力，而且強化了自己的內(nèi)化責任。

第三，強大的組織學(xué)習(xí)能力。

1998年，任正非到美國，決定要請IBM幫華為做管理改進。當時跟IBM顧問團隊合作的華為團隊只有兩三個人有工作經(jīng)驗，大部分是應(yīng)屆畢業(yè)生。顧問本身輸出的文本全部是英文，那個時候的畢業(yè)生不像今天，英文都很好。白天和顧問并肩工作，晚上把所有顧問輸出的文檔翻成中文，然后每一個膠片，一張一張的討論，什么意思，怎么理解，為什么顧問這么說？我們?yōu)槭裁礇]有做到？原因在哪里？如果有不懂的，第二天再問顧問，每天晚上都是11、12點鐘。周末也不會休息，一定是把這一周的顧問的交付，串起來，再理解。到禮拜一再跟顧問溝通。連續(xù)幾個月都是這樣做下來。

我把這個故事說給一個著名的商學(xué)院教授聽，他說“能夠把這個過程走下來，實際上就是讀了一個MBA”，沒有這種強大的組織學(xué)習(xí)能力，怎么可能把事情做好？你的團隊的能力怎么能提升起來？你的變革項目怎么能落地？不可能。

第四，管理的持續(xù)改進需要有相應(yīng)的投入。

這是一筆不小的投入，一般來說我們說早期會投入多一點，后期基本上體系比較成熟了，可能投入少一點，包括專業(yè)團隊，專業(yè)人員的訓(xùn)練，這些都是需要投入的。另外是從哪兒著手，時間關(guān)系，就不展開講了。

第五，以流程化的組織建設(shè)為抓手。

我們跟所有的企業(yè)家談，都意識到流程很重要，但是同時認為流程這個東西不就是那回事嗎？下工夫嗎？沒下工夫。但是從去年以來，市場上有一個可喜的變化，就是有很多企業(yè)開始想到這是基本功了，開始愿意花錢做組織流程化建設(shè)，這是非常好的現(xiàn)象。

華為做的流程化的建設(shè)，這么多年來沒有停頓。結(jié)果是什么？種瓜得瓜，種豆得豆。研發(fā)的變革帶來研發(fā)質(zhì)量及效率的大幅度提升。主流產(chǎn)品在全球市場上幾乎全部一炮打響。 建立了平臺和體系，具有持續(xù)推出好產(chǎn)品的能力。華為的手機已經(jīng)說明了一切。

華為供應(yīng)鏈的管理水平是世界級的供應(yīng)鏈的管理水平，這是2012年的全球?qū)I(yè)機構(gòu)的評價，現(xiàn)在在亞太地區(qū)已經(jīng)是前五，在全球排名也是非常靠前的。

稻盛和夫說：持續(xù)就是能將平凡變?yōu)榉欠驳牧α俊３掷m(xù)是一種能力，做不到這一點就是平庸。做到了這一點就是非凡。德魯克說：組織的最大作用，就是讓平凡的人做出不平凡的事情。用這兩句話來解釋今天華為能做出的成功，這就不奇怪了。

為什么沒有人反對變革？也沒有人認為管理體系建設(shè)不重要？但是為什么做不好？道理很簡單，不重視。所以在前年年底的時候，哈佛商業(yè)評論發(fā)表了這篇文章，標題就是《95%的管理者，其實小學(xué)沒畢業(yè)》。這篇文章是由哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授，斯坦福、麻省理工學(xué)院三個教授寫的，他們分析了2千多家企業(yè)，這2千多家企業(yè)中，他們發(fā)現(xiàn)凡是注重日常管理改進的企業(yè)，持續(xù)盈利很強。這個企業(yè)的生命比其他企業(yè)更長，這個企業(yè)的創(chuàng)新能力很強，同時他保留優(yōu)秀人才的能力也很強。反之就很差。

為什么很多人被認為是連小學(xué)都沒有畢業(yè)呢？原因是他們認知上有問題。因為傳統(tǒng)上很多的企業(yè)老板和高管團隊都認為就是要管戰(zhàn)略，干市場機會，而不是關(guān)注日常的管理。恰恰這是錯誤的，所以他通過大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計給出的結(jié)論。

還有一個很重要的原因，知易行難。

知和行之間隔著兩個太平洋，你知道了理論，你要能夠真正的理解這個理論，到你看到別人能夠做好，一直到自己也能夠做好，這里隔著兩個太平洋，這里往往也帶來了一些困擾，很多的企業(yè)堅持不下來，最后放棄了。

組織能力建設(shè)僅僅是說組織流程化嗎？其實不是。還包括很重要的一點：企業(yè)文化。華為起草過《華為基本法》，它扮演了什么樣的角色？價值點在什么地方呢？

第一，從企業(yè)家自己在管，轉(zhuǎn)化到了用制度理性權(quán)威來管理。任正非在起草基本法之前有一個講話，他說過去這個企業(yè)是我在管，但是這樣繼續(xù)下去對企業(yè)有風險，所以我們要建立制度，要把整個企業(yè)的管理建立在制度理性權(quán)威之上。

第二，做變革，一定要有很高的變革準備度。這個變革準備度一定是在共識的基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生。所以要充分釋放變革的風險，在變革之前一定要進行共識這個活動。《華為基本法》就是在變革的過程中起到了形成共識的過程，起草了兩年時間，幾千人參與討論，最后搞了八個稿子，才定下來。

第三，《華為基本法》成為公司的核心價值觀，變成大家的共同承諾和價值共識。

第四，企業(yè)的發(fā)展，一開始一定是基于原始創(chuàng)造力。有了價值共識以后，就有了持續(xù)的發(fā)展動力了。基于原始創(chuàng)造力的企業(yè)是不可能走得久遠的，只有基于價值共識，企業(yè)才能長遠發(fā)展。同時基本法也給企業(yè)變革確定了基本的目標，使得整個企業(yè)的變革過程中，更加具有節(jié)奏感，而且目標更加清晰。

有了統(tǒng)一的價值觀，有了共識，還需要有分配制度做保障。所以在96、97年的時候，啟動了人力資源變革，其實就是解決了分配的問題，而分配問題的核心其實是解決評價問題。

我們看到很多的企業(yè)，老板最困惑的就是評價問題，因為她涉及到分錢的問題，錢分不好，這個企業(yè)是缺少活力的。缺少活力的企業(yè)組織氛圍一定很差，組織氛圍又會影響到績效。所以在96、97年的時候，華為同步把這個問題也解決了，因為解決了價值共識，又解決了價值分配，你想做什么事情，一呼百應(yīng)，所有人都能夠跟你走，就是一個統(tǒng)帥的角色，如果解決不了價值共識，解決不了價值評價的問題，不可能形成這樣的局面。

很多人很羨慕華為今天的執(zhí)行力，或者是戰(zhàn)斗力。其實很大程度上是來自于有強大的基層動員能力。而強大的基層動員能力又來自于自上而下和自下而上的領(lǐng)導(dǎo)方法。因為大量的組織智慧是來自于基層，如果我們只有自上而下，沒有自下而上，整個強大的基層動員能力也不可能形成。

我們看自下而上和自上而下，都是有理論意義的。在工業(yè)經(jīng)濟時代，人們追求的是結(jié)果公平，在知識經(jīng)濟時代，大家追求的是過程公平。社會心理學(xué)家做過非常深刻的研究，他說在知識經(jīng)濟時代，由于整個企業(yè)運作的形態(tài)和企業(yè)員工的成分結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，如果我們能夠?qū)嵭羞^程公平，即便是他不同意的這些東西，但是在這個過程中，你讓他充分參與了，他也可以接受他原來不贊成的東西，他愿意為他做出努力。華為在這方面有大量的例子。

還有自愿合作。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的一個學(xué)家講過：在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)組織里面，每一個人就是一個知識的節(jié)點。如果他不愿意和你合作，你是沒有辦法強迫他的。

在華為有一句話，要做到：力出一孔，利出一孔。

組織能力建設(shè)是需要有引領(lǐng)的，這就是我們講到的客戶價值。一個不能夠滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，對這個企業(yè)是毫無疑義的。所以你做能力建設(shè)也需要有引領(lǐng)，這個引領(lǐng)就是我們的體系要圍繞著客戶來建設(shè)。

而且這些所有的流程之間必須要高度協(xié)同，很多著名的管理學(xué)家都說過一個觀點：單個的流程體系可以被模仿，可以被作為實踐讓別人學(xué)習(xí)。因為他們在整個企業(yè)里面的作用還是有局限性的，但是如果說所有的這些流程都能夠高度協(xié)同，就形成了你的獨特能力，一般的企業(yè)根本是沒有辦法學(xué)習(xí)這一點的，也模仿不了。華為內(nèi)部所有的體系是高度協(xié)同的，而且也是非常靈動的，它不是一個孤島，也不是孤立的流程，而是一套體系。

戰(zhàn)略是需要有陪襯的，整套體系就是戰(zhàn)略配套。如果沒有這套體系，戰(zhàn)略再有差異化，也沒法落地。所以為什么說華為的戰(zhàn)略執(zhí)行力非常強？原因是有強大的陪襯體系，最終送給大家一句話，20多年來華為就做這么一件事情，把體系建設(shè)好，把組織能力建設(shè)起來。

2013年，當互聯(lián)網(wǎng)的大潮來臨的時候，華為上下內(nèi)外都遇到了很多挑戰(zhàn)，一些人也很迷茫。任正非寫了一篇文章，要用烏龜精神追上龍飛船。烏龜和兔賽跑是一個西方的寓言，同樣是這句話，西方一個著名的管理學(xué)家說：企業(yè)，當你朝著目標前進的時候，最重要的是毅力，而不是速度。我們看到很多的企業(yè)在搶速度，最后的結(jié)果都是死掉了。因為缺少基本功，而基本功的建立是需要長期堅持不懈的努力的。